As 5 tarefas da Gestão - afinal ser Gestor é uma profissão como qualquer outra

1. Definir Metas / Objetivos

Metas. Há bibliotecas inteiras sobre este assunto, mas no dia a dia enfrentamos enormes dificuldades para explicar o que é uma meta, grandes esforços dados para traduzir estas metas para os nossos pares e colaboradores e a eterna briga para cumprir o que definimos como meta.

Exemplos de metas podem ser a meta de faturamento (venda ), a realização sucedida de um determinado projeto, a contratação de um funcionário, a realização de um curso universitário, a redução de custos e outros mais.

Tem metas boas e metas ruins.

Um exemplo:  queremos aumentar o faturamento !´È uma meta ? Sim, é. Porém uma meta com pouca carne nos ossos - portanto uma meta ruim.

A base é que na definição de uma meta devemos seguir um procedimento padrão: A regra S.M.A.R.T.

S.M.A.R.T. ( sigla Inglês ) para

Specific => Específico

A meta deve estar claramente definida, para que não haver dúvidas de nenhuma parte envolvida. No nosso exemplo do aumento de faturamento falta esta parte:

Onde ? Em qual região ?

Com qual produto/serviço ?

Em qual nicho, quais clientes ?

Em quanto ? x% ? y $$ ?

Se a meta não está clara, como que vamos saber se ela for cumprida ?

Measurable => Mensurável

Para poder controlar alguma meta, precisamos um indicador. Um norte, que nós orienta, que nós dê um feedback se estamos indo bem ou não.

Mensurações podem ter aspectos de quantidade ( por exemplo $, %...) ou aspectos de qualidade. Os últimos tendem ser mais subjetivos - o que é ruim para um perfeito alinhamento de todos os envolvidos. Nesta questão nós ajuda uma outra ferramenta ( cuja não será objetivo de uma exploração e explicação neste artigo ) - a comparação em pares.

Qualidade de vida, beleza, segurança por exemplo são aspectos qualitativos. Cada pessoa tem um outro entendimento. Para obter um alinhamento comun, devemos desdobrar estes aspectos em elementos. Um outro artigo vai explorar esta ferramenta mais em detalhe.  

Actionable  => "factível"

Fonte de falha: As vezes, devido uma certa pressão ou ansiedade, não estamos prestando a devida atenção neste requisito.

A tarefa é factível, dar para fazer ? Queremos aumentar o faturamento na Lua - temos os recursos para isto acontecer ?

Voltando ao exemplo do faturamento: Tem mercado para este produto ? O produto tem futuro ? Somos competitivos ?....

Nesta parte precisamos analisar bem aqueles recursos disponíveis e aqueles necessários.

Realistic  => realistico

Pode ser facilmente confundido com o requisito "factível". Mas no exemplo do aumento do faturamento: vamos aumentar em 5,10, 25 ou 80 % Vamos querer fazer tudo de uma vez só ou fatiar o boi em padaços ??

Timebound  => vinculado ao um prazo

Sem prazos estamos deixando o cumprimento muito "solto" e os esforços talvez não evoluam e ocorrem na devida velocidade.

Até quando exatamente queremos que esta meta esteja cumprida ? Ano,Mês,semana,dia - e as vezes: até que horas ??

  

2. Controlar Metas / Objetivos

A melhor meta não si cumpre sozinha - precisa ter um instrumento de contrôle para acompanhar a evolução e se for necessário, tomar providências para que o trem voltará aos trechos.

sem sistema de indicadores não teremos um contrôle - a arte é não exagerar na intensidade, ou seja: ninguem gosta de ser controlado de 10 em 10 minutos. Porém a necessidade de aplicar contrôles deve ser aceita por todos os envolvidos. Cabe ao Gestor manter um bom senso - também como na maneira de como fazer o feedback.

3. Desenvolver Pessoas

Pessoas - benção ou maldição ? Se a pessoa falhar quase que sempre é a culpa do Gestor. Ele que não selecionou osmembros da equipe, colocando cada um conforme as suas habilidades e comportamentos no devido lugar.

Muitos gestores focam demais nos pontos fracos, querendo eliminar estas deficiências e transformar o funcionário em um superhomem.

Eu particularmente creio que deveriamos focar muito mais nos pontos fortes de cada um.

O Ayrton Senna por exemplo também jogava tênis e futebol. Mas jamais teria chegado ao topo da fôrmula 1 focando nos seus pontos fracos ( ou menos desenvolvidos ).

Ou seja: ou gestor deve conhecer o funcionário dele em relação ao talento, habilidade, ambição etc. e FORMAR e DESENVOLVER o mesmo.Criar um CHAMPION - mas cuidado para não ter só estrelas ao bordo.....

4. Organizar o trabalho das Pessoas

Como gestor, sempre devemos estar lembrado que a "mão de obra" é um recurso que tem valor. Valor econômico e também um valor ético. Não podemos desperdiciar coloeste recurso.

Valor ético:será que existe gestores que si suprendem com funcionários desmotivados ? Se colocar um funcionário com uma determinada qualificação em tarefas muito acima ou muito abaixo da qualificação dele e por cima sem acompanhamento e feedback - desmotivação e falha no projeto é programado !

Vale para o Gestor a pergunta de contrôle: O resultado/desempenho obtido valeu o salário que pago ?

5. Organizar o trabalho próprio

O gestor deve si lembrar sempre: ele também responde no fim do dia para alguem: o diretor, presidente, acionista, a sociedade, um pais etc.

Vale a mesma pergunta do item 4: Eu mereci o meu salário hoje ?? Ou fiz coisas que um outro poderia/deveria ter feito e com isto deixei de fazer o meu dever ?

Importância do Lean Manufacturing

Na atualidade, gestores de pequenas e grandes organizações estão preocupados com diversos índices que apontam inúmeros prejuízos como a baixa produtividade, com retrabalho, com estoque de matéria-prima e também com a superprodução, com a falta de planejamento e a falta de comprometimento entre indústria e colaborador. É visando à melhoria nesses itens que muitos gestores estão buscando implantar as ferramentas de Lean Manufacturing em suas empresas. E a aplicação dessas ferramentas trazidas do Sistema Toyota de Produção são de total importância para a uma gestão mais enxuta e lucrativa.                                                         

As ferramentas de Lean Manufacturing são indispensáveis na atual realidade econômica mundial dentro de uma organização, a difícil relação do mercado nacional que tem que se adequar com o mercado internacional, principalmente com o asiático, precisa reduzir custos para não perder mercado e sobreviver com países onde a exploração é extremamente ríspida e a mão de obra é quase escrava. São necessários investimento e treinamento com colaboradores e fornecedores para a implantação das ferramentas de Lean Manufatcuring. Esse investimento traz uma nova filosofia organizacional, onde a produção, o estoque de matéria-prima, os custos e colaboradores estão interligados e visam a melhorias. A adaptação é fundamental, os colaboradores envolvidos no processo produtivo deverão estar comprometidos e voltados às melhorias nos processos, em um novo ritmo, trabalhando e produzindo, objetivando a perfeição nos processos, produzindo no tempo certo, reduzindo custos desnecessários, ganhando em produtividade e qualidade.

É preciso também rever antigos conceitos, descartar o desnecessário, otimizar o tempo útil e prospectar novos clientes e fornecedores a fim de qualificá-los e obter meios alternativos para complementar a demanda que o mercado exige.                                                           

Contudo, fica claro que a aplicação dessas ferramentas é vital para que organizações estejam preparadas para projetar novos objetivos, assim como reduzir custos desnecessários e prospectar ganhos em qualidade e produtividade. Portanto, a aplicação do Lean Manufacturing é uma cultura que visa a uma melhor estruturação dentro da empresa, reorganizando processos e projetando melhorias de total abrangência, não só no meio industrial, mas também em bancos, hospitais e demais segmentos. 

Esse artigo foi postado por Rodrigo Nunes, no Jornal do Comèrcio

http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=159999

Um dos Indicadores para medir a sua performance operacional - OEE

 

A sigla OEE vem do inglês “Overall Equipament Effectivences” => Eficiência Geral de Equipamento; e é um indicador desenvolvido pelo Japan Institute of Plant Maintenance.

 

O indicador é capaz de medir os resultados que surgem do conceito TPM (Total Productive Maintenance).

 

Ele representa a medida de agregação de valor de um equipamento ou uma linha de montagem.

 

O OEE é o produto dos 03 fatores:

• Disponibilidade
• Perfomance
• Índice de Qualidade

 

O valor encontrado / medido varia entre 0 a 1 ou 0% a 100% .

 

Não existe uma definição deste indicador em normas, porém é uma maneira de medir uma situação atual e identificar o campo de atuação onde há um maior retorno.

 

Cada empresa desenvolve individualmente uma definição relacionada às suas necessidades.

 

Um ponto importante é que deve se criar um ambiente de pensamento e aplicação do OEE para melhorar o desempenho de equipamentos em cada empresa.

 

O OEE identifica “Perdas não planejadas” do equipamento.

 

No primeiro passo é subtraído da disponibilidade teórica (24 horas / dia; 365 dias / ano), o montante de “paradas planejadas”.

 

Exemplo:

 

Disponibilidade teórica por ano => 34 horas/dia x 365 dias/ano = 8.760 horas

 

Motivos para paradas planejadas, p.ex.

 

• Manutenção planejada (vem do plano de manutenção preventiva);
• Horários de almoço, jantar e ceia;
• Greve;
• Falta de ordem de produção (não há produtos a serem produzidos);
• Férias ou paradas planejadas da operação (feriados etc.).

 

A soma das horas de paradas planejadas será subtraída da disponibilidade teórica e será a base para o cálculo do OEE e igual a 100%.

 

Exemplo:

 

Disponibilidade Teórica anual = 8.760 horas

Paradas Planejadas / ano = 2.260 horas

Horas p/ ano = 6.500 horas => 100%

 

Desta base de 100% serão “debitados” agora as paradas relacionadas à disponibilidade, perfomance e qualidade.

 

 

1-) Fator de Disponibilidade

 

O fator de disponibilidade é um indicador para medir perdas por paradas não planejadas.

 

A definição é como a seguir:

 

Fator de disponibilidade = Período de Produção_________________

                                                   Período de Produção + Tempo de Paradas

 

O fator de disponibilidade se reduz pelas paradas de equipamento causado por ocorrências, como p.ex.

·         Falta temporária de mão-de-obra (período curto);

·         Falta temporária de materiais;

·         Falta de ordem de produção;

·         Aguardando manutenção;

·         Aguardando liberação do Setor de Qualidade;

·         Queda de energia.

 

Deve se chegar em cada empresa num consenso, a partir de quando se trata de uma parada não planejada.

 

Apontar cada segundo de parada e justificá-la, certamente significa um trabalho muito grande na maioria das empresas. Na prática é possível apontar paradas a partir de um minuto de parada de máquina.

 

As “perdas” causadas por ocorrências menores entrarão assim no fator de perfomance.

 

Se a troca de ferramentas, dispositiva ou semelhante, reduz o OEE é uma questão de definição pela empresa.

 

Quando set up reduzirá o indicador, se implica uma motivação de reduzir estes tempos p.ex. com a técnica de SMED (o SMED será tratado em um outro artigo).

No outro lado devia para aumentar o OEE através do aumento de lotes de produção, o que é contra os princípios de uma produção enxuta e aumentará os estoques e assim o custo com despesas financeiras, impactando negativamente na liquidez da empresa.

 

Se as atividades de set up não impactarão no OEE, existe o perigo que paradas de equipamentos serão apontadas como troca de ferramenta, e na verdade não são.

 

A melhor maneira de lidar com tempos de set up é trabalhar com um tempo padrão para trocas.

 

Tempo de set up planejado não vai reduzir o set up enquanto a duração é inferior ou igual na real comparando com o tempo objetivo.

 

De qualquer maneira, já é um começo para analisar o assunto de trocas e estudar melhorias através de classificação ABC para obter um aproveitamento melhor dos equipamentos cujos índices representam um alto investimento e assim uma despesa grande de depreciação.

 

Como o indicador de disponibilidade é o mais fácil a ser levantado, as empresas deveriam começar com ele.

 

 

2-) Fator de Perfomance

 

Este fator é a medida de perdas em relação ao volume a ser produzido dentro do período determinado.

 

Fator de Perfomance = Quantidade de Peças Produzidas

                                             Quantidade a serem produzidas

 

Deve ser considerado que o fator de perfomance apenas se baseia no tempo realmente produzido e não ao tempo de disponibilidade.

 

Enquanto a perfomance real facilmente é apontável, há em muitas empresas dificuldades de estipular uma meta planejada. Aqui entra a questão de gerenciar o assunto dos tempos padrão (que é matéria de um outro artigo meu).

 

Em linhas de montagem em que no caso há apenas um ou poucos produtos a serem produzidos em uma linha de montagem ou com um determinado equipamento, o cálculo do indicador de perfomance é fácil. Se for uma variedade maior tem talvez uma necessidade maior de estipular ou definir metas de produção.

 

 

3-) Fator de Qualidade

 

Este indicador é a medida para perdas devido produtos defeituosos. A definição é

 

Fator Qualidade =   Qtde peças produzidas – qtde refugo – qtde retrabalho

                                    Quantidade de peças produzidas

 

Na prática, às vezes, existe uma dificuldade de identificar o “real culpado”, porque não se identifica os problemas no equipamento causador e sim no lugar onde o problema foi detectado. Isto causa que haverá um débit no equipamento “descobridor”, e assim o OEE se torna um indicador de processo e não apenas de equipamento.

 

Importante é que os apontamentos ocorrem em tempo “real” e não com atraso de alguns dias ou até mais. O ideal seria no fim de cada lote produzido.

 

 

Cálculo do OEE

 

 Como o OEE é o produto dos fatores de disponibilidade, perfomance e qualidade, o cálculo é:

 

OEE = Fator Disponibilidade x Fator Perfomance x Fator Qualidade x 100%

 

Exemplo:

 

OEE = 0,75 x 0,85 x 0,95 x 100% = 60,56%

 

Este percentual demonstra quanto do percentual planejado realmente foi utilizado para uma produção eficiente; no exemplo tem quase 40% de perda. É visível onde há um potencial de melhoria.

 

Entrando na análise critica e elaborando planos de ação, facilmente daria para estabelecer metas (p.ex. aumentar o OEE em 15%) e promover trabalhos interdisciplinares (conjunto de produção / manutenção / qualidade / RH / engenharia / etc.).

 

Esta análise parte da questão porque o equipamento:

• Não produziu 100% do tempo disponível;
• Não rendeu 100% da velocidade planejada;
• Não obteve 100% de produtos na qualidade desejada?

 

Apontando os dados manualmente com certeza é mais trabalhoso do que fazer de maneira automatizada (p.ex. com sistemas de TI). No outro lado já dá para ter uma base de dados mais apurada e começar o trabalho de identificar os pontos das maiores perdas e iniciar projetos de melhoria.

 

Essencial é entender que o OEE não mede o desempenho dos funcionários; meramente do equipamento, e o que existe no começo é uma necessidade em treinamento para promover a filosofia com a finalidade de obter dados confiáveis.

O impacto será um melhor aproveitamento do investimento em equipamentos, evitando a compra de mais máquinas,e um aumento significativo do nível de qualidade e da lucratividade da empresa.

Como dar um feedback construtivo

Quando você observa um funcionário se engajar em um comportamento que você reconhece como
indesejável ou em violação dos valores estabelecidos, então você precisa tomar uma
ação.

Aqui estão algumas dicas sobre como dar feedback construtivo no local de trabalho:

Certifique-se de que você está constantemente dando feedback, especialmente o tipo positivo. tente
manter uma relação de 5:1 positivo para negativo.

Dar um feedback de uma maneira que se encaixa com o tipo de pessoas de personalidade. Por exemplo,
estilos dominantes e conscientes provavelmente preferem elogio um-em-um, ao passo que o
estilos estáveis ​​e influenciador preferem elogio público. Sempre dar feedback negativo em particular.

Certifique-se de que o feedback reforça os valores da equipe.
Situações que exigem um feedback incluem:

Regular, feedback de desempenho programado

Coaching para desenvolvimento de competências específicas

Dando seguimento a definição de metas

Corrigir comportamentos indesejáveis ​​e mau desempenho

Elogiando comportamentos e desempenho desejáveis


Passos para dar Feedback Construtivo em caso de Comportamentos negativos  ou fraco desempenho

Aqui estão alguns passos que você pode seguir - modifique para atender às suas circunstâncias:

1. Organizar para o retorno o mais breve possível após o evento observado.

2.  Defina a cena: feedback corretivo deve ser realizada em seu escritório ou em um escritório
onde não há privacidade.

3. Seja específico: descrever o que você observou, eo efeito do comportamento ou pobre
desempenho está a ter sobre os indivíduos e da equipe. Relembre o membro da equipe de seu
boas qualidades, e sua decepção com o seu comportamento / desempenho.

4. Peça a sua resposta: Dê o funcionário a oportunidade de responder. Não entrar em
uma discussão sobre certo ou errado, não fique pessoal, foco no observado
comportamentos.

5. Oferecer sugestões de melhoria.

6. Peça ao funcionário a fazer um compromisso de melhorar.

7. Diga-lhes o que vai acontecer a seguir.

8. Seguir-se com uma confirmação por escrito do que foi acordado, se for o caso. sempre
manter um registro escrito para si mesmo.

9. Continue observando o comportamento de todos os membros da equipe.

10. Reforçar os valores da equipe, por exemplo, "Respeite o outro", sempre e onde quer que você pode.

KPI Financeiro #2 - Margem de Lucro Líquido

A margem de lucro, margem líquida, margem de lucro líquido ou rácio de lucro líquido,
 todos se referem a uma medida de rentabilidade.

É calculado por encontrar o lucro líquido como porcentagem da receita.

onde líquido Lucro = Receita - Custo

A margem de lucro é calculado com preço de venda (ou receita) tomado como base 100 vezes margem.

Lucro é a percentagem do preço de venda que se transformou em lucro, enquanto que "Percentual de

Lucro" ou "marcação" é a percentagem do preço de custo que se tem como lucro em cima do preço de custo.

Enquanto vendendo alguma coisa deve-se saber qual a porcentagem de lucro que ele vai ficar em um determinado investimento para que as empresas calcular porcentagem de lucro para verificar o que é relação de lucro com base em custos.

A margem de lucro é usado principalmente para a comparação interna. É difícil comparar com precisão a taxa de lucro líquido para diferentes entidades. Modalidades de funcionamento e de financiamento das empresas individuais variam tanto que diferentes entidades são obrigadas a ter diferentes níveis de despesas, de modo que a comparação de um com o outro pode ter pouco significado. A margem de lucro baixa indica uma baixa margem de segurança: maior risco de que um declínio nas vendas irá apagar lucros e resultar em uma perda líquida, ou uma margem negativa.

A margem de lucro é um indicador de estratégias de preços de uma empresa e como ele controla os custos. As diferenças na estratégia competitiva e mix de produtos com que a margem de lucro para variar entre diferentes empresas

Suponha que você comprar algo para 230 dólares
e vendê-lo por US $ 150.
preço de custo = $ 100
preço de venda (receita) = $ 150
Lucro = $ 150 - $ 100 = $ 50
porcentagem de lucro = $ 50 / $ 100 = 50% (lucro como porcentagem do preço de custo)
margem de lucro = $ 50 / $ 150 = 33,33% (lucro como percentual do preço de venda ou receita)

KPI - Key Performance Indicator - Caixa de Ferramentas, parte II á VI

KPI 101 KEY PERFORMANCE INDICATOR – Caixa de Ferramentas Parte 2 á 6

Sobre a importância em Geral do uso de um sistema de KPI já relatei no passado aqui no linkedin ( e no meu blog  http://mhofrichter.blogspot.com.br/ , onde , além de artigos sobre assuntos de Lean Manufacture e de KPI publico vagas para diversas áreas ).

no post

KPI - Caixa de Ferramentas, Parte I de VI

mencionei 18 Indicadores da área financeira – posteriormente irei detalhar um por um em posts separados.

Hoje divulgo mais 57, começando pela área de

CLIENTES:

Net Promoter Score (NPS)

Customer Retention Rate

Customer Satisfaction Index

Customer Profitability Score

Customer Lifetime Value

Customer Turnover Rate

Customer Engagement

Customer Complaints

Mercado e Atividades de Marketing:

Market Growth Rate

Market Share

Brand Equity

Cost per Lead

Conversion Rate

Search Engine Rankings (by keyword) and click-through rate

Page Views and Bounce Rate

Customer Online Engagement Level

Online Share of Voice (OSOV)

Social Networking Footprint

Klout Score

Performance operacional:

Six Sigma Level

Capacity Utilisation Rate (CUR)

Process Waste Level

Order Fulfilment Cycle Time

Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate

Inventory Shrinkage Rate (ISR)

Project Schedule Variance (PSV)

Project Cost Variance (PCV)

Earned Value (EV) Metric

Innovation Pipeline Strength (IPS)

Return on Innovation Investment (ROI2)

Time to Market

First Pass Yield (FPY)

Rework Level

Quality Index

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Process or Machine Downtime Level

First Contact Resolution (FCR)

Funcionários e Performance relacionada:

Human Capital Value Added (HCVA)

Revenue Per Employee

Employee Satisfaction Index

Employee Engagement Level

Staff Advocacy Score

Employee Churn Rate

Average Employee Tenure

Absenteeism Bradford Factor

360-Degree Feedback Score

Salary Competitiveness Ratio (SCR)

Time to Hire

Training Return on Investment

Indicadores ambientais e Performance de sustentabilidade social:

Carbon Footprint

Water Footprint

Energy Consumption

Saving Levels Due to Conservation and Improvement Efforts

Supply Chain Miles

Waste Reduction Rate

Waste Recycling Rate

Product Recycling Rate

Ao longo das próximas semanas, haverá um detalhamento para cada um desses 75 indicadores, com exemplos.