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Mentor: por que eu deveria ter um?

Um verdadeiro mentor nos ajuda a ser uma pessoa melhor e encontrar um sentido, não só nos negócios, mas também na vida.

Antes de mais nada, é importante clarificar exatamente o que é um mentor: é aquele que dá suporte e encorajamento para que a outra pessoa gerencie seu próprio aprendizado, maximize seu potencial, desenvolva seus skills, aprimore sua performance e se torne a melhor pessoa que ela possa vir a ser.

Em outras palavras, um verdadeiro mentor ajuda a pessoa a ser melhor e a encontrar um sentido para a sua vida. São pessoas que, direta ou indiretamente, nos passam visões, sonhos, ideais, princípios, valores, atitudes, conhecimentos e sabedoria.

Mentores são os nossos “gurus”. O termo “Guru” significa "professor" em sânscrito: aquele que dissipa a escuridão.

São os nossos heróis internos. Aqueles nos quais nos espelhamos, que se transformam nos nossos role-models e cujas expectativas (reais ou supostas) tentamos atender ao longo da nossa vida, mesmo que não estejam mais conosco.

Originalmente, o termo mentor veio do grego, e se referia à figura mítica de Mentor, amigo e conselheiro de Telêmaco, que o apoiava enquanto o pai estava ausente na guerra de Tróia. Desde então, mentor passou a ser sinônimo de alguém que compartilha sua sabedoria, experiência e conhecimento com colegas menos experientes.

Um mentor pode ser seu pai, um professor, um chefe, um colega, um avô, um poeta, um filósofo ou até um autor de um livro que inspirou você.

De uma forma ou de outra, todos nós tivemos mentores ao longo de nossa trajetória. Próximos ou distantes, reais ou idealizados,  percebidos ou não.

Grandes líderes, em geral, tiveram grandes mentores.

Alguns exemplos: O mentor de Alexandre, o Grande, foi Aristóteles, o de Martin Luther King foi Gandhi, o de Jim Collins foi Peter Drucker, e assim por diante.

Como um mentor pode nos ajudar ainda mais?

Pode ajudá-lo a analisar implicações, consequências ou relações de causa e efeito nas situações mais críticas.

Pode desafiá-lo, enquanto compartilha, dá exemplos, guia, aconselha, dá suporte e auxilia no networking.

Pode identificar e discutir questões éticas.

Pode fazer com que você se sinta especial e que isto impacte positivamente na sua autoestima e na sua autoconfiança.

Pode discutir formas de fazer melhor as coisas certas.

Voltando à questão inicial, por que você deveria escolher um excelente mentor?

Simples... Porque pode mudar o seu destino.

Esse é um artigo da 

Sandra Betti é sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, especialista em Assessment Center, Identificação de Talentos, Desenvolvimento Gerencial  e Team Building.

http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/treinamento-e-desenvolvimento/mentor-por-que-eu-deveria-ter-um

 Eu estou em busca de um Mentor - e agradeço por indicações ( mhofrichter@terra.com.br).

Um bom final de semana a todos

Markus Hofrichter

Muda, Mura e Muri. Os 3 CAPETAS

Mas o que são Muda, Mura e Muri? Os 3Ms de Desperdícios em Lean Manufacturing.

Quando as pessoas pensam em desperdícios na fabricação, normalemente só pensam em todo o material sucateado, jogado fora ou reciclado, e muitas vezes esquecem todas as outras ações que desperdicem  o nosso tempo, os nossos recursos e nosso dinheiro .. ( ou da nossa empresa ).

Quando alguém que tenha tido algum contato com o "assunto" de Lean Manufacturing , com certeza já ouviu muitas vezes falar sobre Muda, ou os sete desperdícios  (ou 8 ,dependendo das suas definições), mas que muitas vezes esquecemos dos outros definidos no Toyota
Sistema de Produção;

Muda,
Mura  e
Muri

Os 3 M do Lean.

Quando as empresas japonesas falam sobre  WASTE ou Desperdícios, elas falam sobre os três Ms; Mura, Muri e Muda.

Enquanto a maioria das pessoas que têm contato com o conceito da manufatura enxuta terá sido informado do 7 Desperdícios, muitas vezes, não foram introduzidas para Muri e Mura como todo.

Mais importante do que tratar do Muda  são as causas subjacentes da Muda que você observou no interior dos seus processos.

Enquanto Muda são as ações em seus processos sem valor agregado ( sobre o que é Valor agregado irei publicar um artigo futuramente) ,  Muri é sobrecarregar e Mura é sendo irracional.

Muda, Os Sete Desperdícios

Muda é qualquer atividade ou processo que  não agregam valor; uma perda física de seu tempo, recursos e em última análise, o seu dinheiro.

Taiichi Ohno categorizou dentro do Sistema de Produção da Toyota assim:

1. Transporte  
o movimento do produto entre operações e locais.

2. Inventário 
o trabalho em andamento (WIP) e os estoques de produtos acabados e matérias-primas que um
empresa detém.

3. Motion ( Movimento )
movimento físico de uma pessoa ou máquina realizando uma operação.

4. Espera
o ato de esperar por uma máquina de acabamento, o produto deve chegar, ou qualquer outra causa ao longo da Produção

5. Super-Produção
Ato de produzir mais além do que o cliente pediu.

6. Over-processamento 
Realização de operações além daquilo que o cliente necessita.

7. Defeitos
produtos rejeitados e retrabalho em seus processos.

Nesta lista "original" dos sete desperdícios, algumas pessoas para que adicionem o seguinte:

Talento
deixar de utilizar as habilidades e os conhecimentos de todos os seus funcionários

Recursos 
deixando de desligar as luzes e máquinas não utilizadas

Subprodutos 
não fazer uso de subprodutos de seu processo


Muitas Iniciativas de LEAN falham, porque as pessoas não conseguem ver além da eliminação de Muda por acreditar que o ponto de Lean é apenas eliminar o desperdício. Isto leva a implementações que inicialmente são capazes de economizar dinheiro, mas rapidamente se desfazem e
revertem problemas como como flutuações de demanda do cliente e os problemas com os fornecedores.

Mura  cria muitos dos sete desperdícios que nós observarmos,  Mura leva Muda!

Um exemplo óbvio é  no Processo de Produção, onde o gestor é medido em produção mensal,
o departamento corre como um louco na última semana do mês para cumprir a meta, produzindo peças e componentes não exigidas. A primeira semana do mês seguinte é lenta, devido a falta de demanda ou a escassez de peças.

Muri é causar sobrecarga, dar estresse desnecessário aos nossos funcionários e nossos processos.

Isto é causado por Mura e uma série de outras falhas em nossa
sistema: como a falta de treinamento, comunicação pouco clara ou formas de trabalho não bem definidas.

Novamente Mura causa Muda , os sete desperdícios são sintomas da nossa incapacidade de lidar com Mura e Muri dentro de nossos processos,não a causa!
`


Lean Manufacturing é sobre a eliminação dos desperdícios; mas não apenas Muda (sem valor agregado) , é sobre a remoção de Mura e Muri também.

De fato concentrando-se em resolver Mura e Muri você irá prevenir a criação de Muda.

Ao trabalhar em Just in Time (JIT) , princípios como Heijunka, Kanban e outras técnicas que possibilitam o nivelamento e o fluxo de produção;  A eliminação das causas dos Mura, o desnível.

As outras ferramentas lean: como 5S, TPM etc.  ajudam você a remover outras causas de sobrecarga -a remoção de Muri,=>  sobrecarregar.

Em primeiro lugar você deve concentrar em ações  para assegurar que Mura é removido e criar um fluxo previsível. Isso por sua vez, destaca Muri (irracionalidade) dentro de seu sistema, que pode então ser eliminado. em sequência. Seguindo esse caminho, você vai eliminar muitas vezes, a grande maioria dos Muda presentes no seu sistema.

Muda, Mura e Muri podem ser eliminados ou significativamente reduzidos se você implementa as várias ferramentas Lean e os princípios.

Mas não basta fazer depressa e correndo, querendo se destacar e fazer  uma rápida
impressão perante  o seu chefe; Será um sucesso de curta duração.

Sem combater os outros Ms Mura e Muri ,você vai reencontrar os outros desperdícios de muda que retornam para assombrá-lo.

O que é Liderança ????

Há muitas definições de liderança. O dicionário Inglês Collins define liderança como "o líder de um partido ou grupo. " No entanto, a verdadeira liderança é muito mais do que isso. Um líder pode ser o CEO de um grande Corporação, ou um  empregado  que lidera sua equipe para o sucesso nos bastidores.

Um líder também pode ser simplesmente "determinado", através da autoridade pública e do poder, porém grandes líderes "brilham" através da inspiração, persuasão e conexões pessoais.

Então, o que é liderança? Uma ótima definição é:

"Liderança é a arte de conduzir os outros para criar deliberadamente um resultado
fez não teria acontecido de outra forma. "


Não é apenas a criação de resultados que define uma boa liderança. Bons líderes são capazes de criar deliberadamente resultados desafiadores, contando com a ajuda de outros. Eles não somente podem transformar empresas em falência em "Fortune 500 Organizações". Eles podem mudar culturas empresariais. 
A boa liderança é uma chave essencial para o sucesso corporativo.


As características de um bom líder - O que faz um bom líder? 

Aqui estão algumas de suas Características mais importantes - no meu ponto de vista:

Auto-consciência. 


Você tem que ter conhecimento íntimo do seu estado emocional interior. Você conhece seus pontos fortes e suas fraquezas. Sabe quando você está trabalhando em fluxo e sintonia e você sabe quando você está sob carregado. Você conhece a si mesmo, suas capacidades, incluindo
e suas limitações, o que permite a empurrar-se para o seu potencial máximo.


Auto-direção. 

Você é capaz de dirigir-se de forma eficaz e poderosa. Você sabe como fazer as coisas,
como organizar tarefas e como evitar a procrastinação. Você sabe como gerar energia para projetos,
para se acalmar quando irritado. Você pode tomar decisões rapidamente quando necessário, mas pode também pisar no freio para poder considerar e avaliar  todas as opções sobre a mesa.

Visão. 

Você está trabalhando em direção a um objetivo que é maior do que você. Poderia ser algo pequeno, como o sucesso da equipe, ou uma visão mais ampla, como a paz mundial. Trabalhar para uma visão é muito mais inspirador do que trabalhando para ganho pessoal.

Capacidade de motivar.  ( ou melhor: estimular)

Líderes não conduzem ao dizer às pessoas o que cada um tem que fazer. Em vez disso, os líderes estimulam as pessoas a querer ajudá-los. Uma parte fundamental disto é cultivar o seu próprio desejo de ajudar os outros. quando os outros irão sentir que você queria ajudar, eles por sua vez, querem ajudá-lo. ( Claro, existem exceções......)

Consciência Social. 

Compreender as "redes sociais" ( não estamos falando aqui do mundo virtual e sim do mundo real ) e os principais influenciadores na rede social é outra chave que faz parte da liderança. Quem na organização tem a maior influência, tanto oficial como extra-oficialmente? Quem "move"os corações do grupo?

Estas são algumas das características mais importantes de bons líderes.

Inteligência Emocional e Liderança.

A maioria dessas caraterísticas estão ligadas à inteligência emocional (QE). Líderes com alto QE são intrinsecamente mais consciente de si próprio.

Eles entendem os processos mentais e sabem como  dirigir-se. Eles estão mais em
contato com o que eles estão profundamente apaixonados. Eles naturalmente se preocupam mais com os outros e recebem mais compaixão em troca. Eles são socialmente mais em sintonia.

A liderança é mais frequentemente do que não sobre "soft skills" ao invés de hard skills. Sim, um líder que entende o que impulsiona a linha de fundo é valioso. No entanto, é o líder que pode levar os outros a darem o seu melhor que acaba por criar organizações vencedoras.

Qual é a sua opinião ?

Ficarei contente em ler os seus comentários !!!!

Um grande Abraço

Markus Hofrichter

A SÍNDROME DA AMNÉSIA GLÚTEO CORPORATIVA

No mundo de hoje, muito se tem falado sobre Síndrome... Tem síndrome pra descrever qualquer comportamento ou doença que se possa imaginar: do pânico, psicológicas, do glúten, cromossômicas, raras, comuns, da imunodeficiência, e por ai vai...

E quando os sintomas não são tão óbvios, ai aparecem nomes de pessoas associadas as tais síndrome: de Freeman, de Gilford, de Godenhard, de Holt-Oram, de kippel, de Laurance, de Robinow e por ai vai....

Os nomes são mais complexos que as síndromes então é por isso não encontrei nenhuma “Síndrome do Zé” ou “Síndrome do Mane”.... Mas o propósito desse texto e falar de uma síndrome que não e nova, mas que poucos conhecem, pois o “afetado” tem o poder de esconder as características e sintomas dela por anos a fio... Estou falando da SÍNDROME DA AMNÉSIA GLÚTEO CORPORATIVA!!!!

Essa síndrome ataca todos os níveis organizacionais desde o mais Junior profissional ate diretores, presidentes e CEOs. Não existe ainda um estudo preciso para se determinar em que nível organizacional a síndrome da amnésia glúteo corporativa tem maior incidência. Também não existem evidencias de que uma profissão e mais afetada que a outra.

Outras características dessa síndrome é que o “afetado” tenta ao máximo camuflar os sintomas negando-a sempre, ficando sempre “em cima do muro”. 

Alguns “afetados” usam subterfúgios interessantes, para esconder os sintomas da síndrome da amnésia glúteo corporativa, tais como ternos de marcas famosas, relógios e canetas caríssimos. Esse afetado também e conhecido como o “homem grife”. Outros se escondem nos computadores colocados propositalmente em locais pouco visíveis... Outros adoecem com frequência, ou vivem enterrando parentes... E há aqueles que vivem esbravejando pelos corredores das organizações, falando alto, humilhando os subordinados e parceiros como uma forma astuta de não deixar evidente que estão possuídos, já em estado irreversível, pela síndrome da amnésia corporativa.

Entretanto, apresentar, um dois, ou todos esses comportamentos não e garantia absoluta de que o infeliz este mesmo possuído, sem cura... Mas com certeza, cada um de nos no momento que leu sobre os sintomas da síndrome da amnésia glúteo corporativa, associou um colega a cada sintoma acima descrito.

Existem testes simples para se detectar os afetados e qualquer um pode aplicar esse teste, pois não tem contra indicações ao afetado. Existe sim uma contra indicação muito perigosa para quem esta aplicando o teste, principalmente se o afetado for seu superior hierárquico, e as consequências podem ser desastrosas, levando o coitado do aplicador à situação de desempregado em poucos minutos.

Por isso e que se recomenda cautela ao aplicar os testes abaixo... Na duvida observe e observe e observe... Em algum tempo, você poderá ter certeza se o infeliz esta mesmo afetado, e então tomar as ações necessárias para salvar-se... Isso mesmo salvar-se, pois o afetado precisara de cuidados especiais e intensivos e de alto custo, mas você poderá tomar ações imediatas, como pedir transferência, pedir demissão ou até mesmo, em caso extremo, sair correndo e nunca mais encarar o tal “afetado”.

O primeiro teste é pedir ajuda ou orientação a um colega, para execução de uma tarefa: se o colega embranquecer (alguns ficam verdes) ou disser que tem muito que fazer e não pode ajudar, grandes chances dela já estar “afetado”.

Experimente pedir uma opinião sobre um tema polemico, e isso serve para colega e superiores: se o colega embranquecer (alguns ficam verdes) ou disser que tem muito que fazer e não pode ajudar, ou dizer que prefere não opinar sobre chefe, políticas, conflitos, ou dizer que “isso não e com ele”, grandes chances dela já estar “afetado”.

Essa e para os chefes ou superiores em geral. Peca um feedback sobre algo que você fez, e que não deu certo. Se o chefe acabar com você, vomitar fel, ficar roxo de tanto gritar com a jugular dilatada, pode ter certeza que essa já atingiu um patamar da síndrome onde a reversão será dificílima.

Tente expor seu ponto de vista em uma reunião departamental com vários colegas e um ou dois chefes, principalmente quando seu ponto de vista diverge de algo que esta em discussão. E muito comum que metade dos participantes gritarem, vomitarem fel, e ficarem roxos de tanto gritar com a jugular dilatada, e a outra metade aproveite para ler o e-mail, mandar um “whatsApp” pro grupo de “Black Boc” que vai pra Av. Paulista na manifestação de hoje a noite, limpar a meleca do nariz, sair pro banheiro porque a feijoada do almoço começou a pesar. Nesse caso, a síndrome já se alastrou!

Como assim? Síndrome pega?

Essa pega... e pega feio !!!

Se esse e o caso, corre daí! Vai cuidar da sua saúde, da sua felicidade pessoal e profissional em outra empresa, antes que também seja “afetado” pela Síndrome da Amnésia Glúteo Corporativa.

Essa síndrome e também conhecida popularmente como a SINDROME DOS BUNDAS MOLE CORPORATIVO!

AFASTE-SE DELES, ANTES QUE SEJA TARDE!

A boa noticia é que a SÍNDROME DOS BUNDAS MOLE CORPORATIVO tem cura. Um bom processo de COACHING EXECUTIVO conduzirá o afetado e ate mesmo grupos inteiros, a se tornarem mais fortalecidos em sua autoconfiança, a se conhecerem melhor, terem mais confiança no seu respectivo “taco” demonstrando comportamentos assertivos e com maior velocidade nos processos de tomadas de decisão, eliminando as crenças limitadoras e o medo de fazer e realizar. Isso muda tudo no ambiente organizacional e tem impacto nos resultados.

E o mais interessante dessa síndrome, e que do mesmo jeito que ela contamina os subordinados, ou seja, um chefe “bunda mole” desenvolvera uma equipe de “bundas mole”, a cura também se espalha, ou seja, atitudes inovadoras, contributivas e colaborativas se disseminarão pela equipe, e o bando de Bundas Mole voltara a ser a melhor equipe de alta performance, com resultados surpreendentes.

  Se quiser saber mais sobre a Síndrome dos Bundas Mole Corporativos, ou se quiser saber se está sendo contaminado, ou ate mesmo em grau de “afetação” você encontra, procure um COACH EXECUTIVO PROFISSIONAL... Esse profissional poderá ajuda-lo a descobrir, e junto com você, desde que seja essa a sua vontade, poderá livra-lo definitivamente dessa síndrome.

Marco Antonio Folegatti

Consultor Organizacional e Sênior Executive Coach.

Você sabe "delegar" ????

Se você é um executivo, um gerente de varejo, ou uma dona de casa mãe, sendo capaz de delegar responsabilidades é uma habilidade crítica para aproveitar ao máximo a sua eficácia pessoal.

Delegar, no entanto, pode ser um pouco complicado - você tem que ser firme, mas confiante com a pessoa para qual você está delegando suas responsabilidades .

Este artigo irá ajudá-lo a superar qualquer ansiedade que você pode ter sobre a delegação, em seguida, levá-lo através do processo real de delegar trabalho com muito tato e respeito.


1. "Entrar no Clima"

• Deixe o seu EGO do lado de fora
  

Um grande obstáculo mental na delegação é que 

"Se você quer algo bem feito, faça você mesmo". 

Você não é a única pessoa no mundo que pode fazer isso direito. Você pode ser a única pessoa que pode fazê-lo neste momento, mas se você tomar o tempo para treinar alguém, que provavelmente vai ser capaz de fazê-lo bem, também. Quem sabe - eles podem até fazê-lo mais rápido ou melhor do que você (surpresa!) e isso é algo que você precisa aceitar não só, mas convida. 

Pense logicamente e de forma realista - você pode fazer este trabalho sozinho? Você vai ter que trabalhar até a morte para equilibrar este trabalho e suas responsabilidades normais? Se assim for, provavelmente você deve estar preparado para delegar alguns de seus trabalhos. Não se sinta envergonhado ou incompetente, porque você precisa de ajuda com alguma coisa - você será realmente  um trabalhador mais eficaz, obtendo ajuda quando você precisar dele.

Pare de esperar para as pessoas a se voluntariar. ( Afinal, dia do voluntário é apenas 1 vez no ano )

Se você está relutante em delegar trabalho, você pode ter um caso menor de síndrome mártir - você provavelmente está sobrecarregado, e você muitas vezes  pergunta, por que as pessoas não e nunca oferecem ajuda. Seja honesto consigo mesmo - quando isso acontece, você transformá-los para baixo, apenas para ser educado? Você calmamente pergunta por que eles não insistem? Você acha que, se suas posições se inverteram, você provavelmente ajudá-los num piscar de olhos? Se você respondeu "sim", você precisa trabalhar em tomar o controle de sua situação. Obter a ajuda que você precisa - não espere que ela venha para você, porque não pode. 

Muitas pessoas são bastante alheio ao que os outros estão passando, e não há muito que você pode fazer para mudá-los. Deixe de lado qualquer frustração que possa ter sobre as pessoas não oferecer uma mão amiga; lembre-se que é em última análise o seu trabalho para comunicar suas necessidades.

Não visualize pedidos de ajuda de forma negativa. Muita gente está desconfortável com "pedir ajuda". Você pode sentir-se culpado, como se estivesse sobrecarregando os outros, ou vergonhoso, porque você acha que (por alguma razão)  você deveria ser capaz de lidar com tudo em seu próprio "terreno".  Você pode apenas sentir-se orgulhoso de sua luta, e vê-lo como prova de que você é um ser humano nobre (outra manifestação da síndrome do mártir). Se você vê pedir ajuda como uma forma de fraqueza, você precisa superar isso, ponto final. Na verdade, é o contrário: tentar fazer tudo sozinho é um sinal de fraqueza no sentido de que isso indica que você não tem uma visão realista de suas habilidades.

Aprenda a confiar nos outros. Se você tem medo de delegar, porque você não acha que qualquer um pode fazer tão bom de trabalho, como você pode, lembre-se de duas coisas: primeiro, que quase ninguém pode ficar bom em algo com bastante prática e, segundo, que você provavelmente está não aquele  universalmente talentoso que você pensa que é.

Quando você delega o trabalho, você não está apenas liberando tempo para si mesmo - você também está dando ao seu ajudante a oportunidade de praticar uma nova habilidade ou enfrentar um novo tipo de atribuição.

Seja paciente - com tempo suficiente, seu ajudante, provavelmente, será capaz de fazer o trabalho delegado tão bem quanto você poderia fazer. A menos que o trabalho que você pretende delegar é muito importante, ele provavelmente está tudo bem para o seu ajudante para aprender a fazer bem ao longo do tempo.

Se o trabalho é muito importante, pense duas vezes antes de delegar isso! 

Mesmo se você é o melhor em fazer o trabalho que você pretende delegar, perceba que a delegação de trabalho permite-lhe fazer outras coisas com o seu tempo. Se você é a melhor pessoa no escritório na tarefa relativamente monótona de montar unidades de disco rígido, mas você tem uma apresentação importante que você precisa se  preparar para tal, está ok de dar a tarefa a um estagiário. É muito melhor para você dar prioridade a uma tarefa difìcil e complexa - não se sinta mal sobre como delegar tarefas simples e repetitivas, quando você tem coisas mais importantes para fazer.

2. "Delegar com Eficiência"

• Fazer a bola rolar

O primeiro passo é o mais difícil, mas é o mais crucial. Você tem que tomar o mergulho -  e pedir a alguém para ajudá-lo (ou, se você é o chefe, dizer a alguém para ajudá-lo.) Não se sinta mal por isso - contanto que você é educado, gentil e gracioso, você não está sendo rude simplesmente por perguntar (ou dizer) alguém para ajudar. Tente ser gentil e atencioso, mantendo simultaneamente a gravidade do seu pedido.

Se não tiver certeza de como, especificamente, você deve pedir a alguém para fazer algum trabalho para você, tente manter as coisas curto e doce. Diga algo como: "Ei, posso falar com você por um minuto? Eu queria saber se você poderia me ajudar a montar a grande pilha de discos rígidos que
acabamos de receber. Eu não posso fazer isso porque eu estou fora do escritório hoje . você pode me ajudar? "Não pressione seu ajudante, mas não se esqueça que ele / ela sabe a sua ajuda é necessária.

Peça e (provavelmente) vai receber. Não tenha medo de delegar, porque você pode ser visto como rude ou imponente. Olhe isto deste modo - como você se sente quando as pessoas lhe pedir para fazer alguma coisa? Você está magoado e ofendido? Ou você é (geralmente) perfeitamente disposto a ajudar? Provavelmente, o último!


Não leva recusas para o lado pessoal. Às vezes, as pessoas não vão ser capazes de ajudá-lo - é triste, mas é verdade. Isto pode ser por uma variedade de razões - a mais comum é que a pessoa que você pergunta já está muito ocupada com seu próprio trabalho. Não tome isso também pessoalmente - só porque alguém não pode (ou não) fazer alguma coisa para você no momento não significa que ele / ela te odeia. Geralmente apenas significa que o que ele / ela está ocupado ou preguiçoso - nada mais.

Se o seu "pedido" foi recusado, considera as suas opções - normalmente, você pode educadamente, mas com firmeza insistir que você realmente precisa desta pessoa para ajudar (que irá funcionar especialmente bem se você é um chefe ou alguém com autoridade), você pode tentar pedir a alguém outra coisa, ou você pode fazer o trabalho sozinho. Se você realmente precisa de ajuda, não tenha medo de experimentar opções.



Delegue o objetivo, e não o procedimento. 

Esta é a chave para não se tornar um pesadelo de um micro-gerente.

Definir normas claras para que tipo de resultados você está procurando, e mostrar a pessoa como você faz isso, mas dizer-lhes que eles podem fazê-lo da forma que quiserem, desde que é bem feito e é concluído a tempo.

Dê-lhes tempo suficiente não só para aprender, mas também para experimentar e inovar. Não treiná-los como um robô; treiná-los como um ser humano - alguém que pode se adaptar e melhorar.
Isso também é inteligente, pois poupa o seu tempo e os seus nervos. Você quer usar o tempo que você já liberou para fazer algo mais importante, não constantemente se preocupar como o seu ajudante está progredindo. Lembre-se, você delegou esse trabalho para que você estaria menos estressado - não mais.


Esteja preparado para treinar o seu ajudante. 

Você deve sempre reservar um pouco de tempo para ensinar seu ajudante como fazer a tarefa que você delegou a ele ou a ela, mesmo que seja bastante simples. Lembre-se que os processos que parecem simples para você podem não ser tão simples para alguém que nunca lidou com eles antes. Esteja pronto não só para passear com o ajudante através do trabalho que você delegou a ele ou ela, mas também para " o campo "com paciência as perguntas que ele / ela provavelmente vai ter.

Considere o tempo que você gasta treinando um ajudante para ser um sábio investimento de longo prazo. Ao passar um pouco de tempo ensinando o seu ajudante para fazer uma tarefa corretamente, você economiza tempo no futuro que poderia ter sido de outra forma gasto corrigindo seus erros.




Alocar os recursos necessários para completar a tarefa. 

Você pode ter os recursos disponíveis que são necessários para completar a tarefa, mas a pessoa dada a tarefa pode não ser capaz de acessá-los. Coisas como dados protegidos por senha, equipamentos especializados e ferramentas certas pode ser vital para a conclusão desta tarefa, por isso certifique-se de que seu ajudante tem tudo o que ele / ela precisa para ter sucesso.

Entender que o seu ajudante só pode fazer uma coisa de cada vez.

Quando seu ajudante está ajudando você, ele / ela não está fazendo as suas responsabilidades normais. Não se esqueça que, como você, o seu ajudante provavelmente tem uma agenda apertada. Pergunte a si mesmo - o trabalho que eles vão deixar por trás , a fim de completar a sua tarefa? Tenha certeza que você sabe a resposta para essa pergunta quando você delegar uma tarefa a alguém.

Seja paciente. 

A pessoa para quem você delega vai cometer erros enquanto ele / ela está aprendendo a fazer uma nova tarefa. É parte do processo de aprendizagem. Planeje para ele. Não delegue a tarefa supondo que a pessoa irá executar perfeitamente até que eles têm um histórico comprovado. Se um projeto não sai do jeito que você queria porque seu parceiro não era capaz de fazer uma completamente nova tarefa delegada a ele ou ela perfeitamente, a culpa é sua, não a dele. Ser um recurso para o seu ajudante e trabalho delegado pode ser uma experiência de aprendizado para ele ou ela, em vez de algo a temer.

Quando você treinar alguém para fazer alguma coisa, você está fazendo um investimento. Na primeira, ele vai ficar mais lento, mas, a longo prazo, ele vai aumentar a produtividade aos trancos e vinculado, porque que você se aproximou da coisa toda com uma atitude positiva e realista.




Esteja preparado para as dificuldades prováveis. 

Implemente planos de backup e estamos prontos para saltar, se as coisas derem errado. Saiba o que vai acontecer se um ponto de referência ou prazo não for cumprido. Obstáculos e desafios inesperados aparecem o tempo todo, se você está no trabalho ou em casa - até mesmo a tecnologia falha às vezes. Deixe o seu delegado confiar no fato de que, se alguma coisa acontece, você vai entender e ajudá-lo a cumprir esse prazo - não apenas jogá-lo sob o ônibus na primeira lufada de problemas.

Isso também é inteligente em um sentido egoísta - Se o seu delegado teme que ele / ela vai ser responsabilizado, muito mais tempo será gasto na cobertura de seu próprio traseiro do que em realmente completar a tarefa.

Reconhecer o seu ajudante quando é preciso.

Delegar tarefas para outra pessoa é necessário se você está a assumir cada vez mais responsabilidades. No entanto, é contraprodutivo quando você delega uma tarefa, deixar que o seu ajudante trabalha duro , e, em seguida, levar todo o crédito para si mesmo. Reconhecer e elogiar os esforços dos outros em seu nome.

Certifique-se de que sempre que você está complementada por um trabalho que você recebeu ajuda, você mencionar o seu ajudante pelo nome.


Diga "Obrigado." 

Quando alguém faz algo para você, é importante agradecer a ele ou ela, para que reconhecem a importância de sua ajuda, e deixar que o ajudante sabe que ele / ela é apreciada. Caso contrário, você vai parecer ingrato, mesmo se você não é. Lembre-se que as pessoas não podem ler sua mente. As pessoas estão mais propensos a oferecer para ajudar novamente se eles se sentem valorizados.
Seja gracioso. Um reconhecimento sincero simples como, "Eu não poderia ter feito isso sem vocês!" pode ir um longo caminho. Se o trabalho que essa pessoa fez por você foi substancial, você pode até querer comprar-lhe uma refeição, uma bebida, um cartão de agradecimento ou um pequeno presente.

Crie uma "lista de desejos" de tudo o que você gostaria de ter da outra pessoa. Não edite qualquer coisa em sua lista de desejos. Tenha tudo no papel e decide depois o que é e o que não é viável. Você vai se surpreender com a quantidade de coisas que você está fazendo a si mesmo que alguém pudesse ajudá-lo.

Não distribua tarefas desagradáveis ​​e finge que você está fazendo um favor.

Se não houver um verdadeiro benefício para eles, não finja que existe. Este é o melhor feito depois de completar uma ou mais tarefas como uma equipe. Ele irá permitir que você seja capaz de dizer honestamente: "Fulano, este é um trabalho qualquer, mas eu realmente preciso de sua ajuda", ou "Eu prometo que, se houver qualquer crédito positivo a ser tomadas a partir deste, eu vou ter certeza de obtê-lo, Fulana. Eu sei que não é uma grande tarefa, mas ela precisa ser feito, e eu sei que posso confiar em você para fazê-lo. "Há inúmeros trabalhos desagradáveis, ingratos que precisam ser feitas; a maneira de fazê-las é ter certeza de que, quando as atribuições estão disponíveis, você não se esqueça do seu bom ajudante.

Lean Manufacturing

Lean manufacturing, lean enterprise ", ou produção enxuta, muitas vezes," Lean, "

é uma prática de produção que considera as despesas dos recursos para qualquer outro objetivo que não a criação de valor para o cliente final a ser desperdício e, portanto, um alvo para a eliminação. 

Os conceitos ingleses lean production  e  lean manufacturing  se tornaram populares como produção esbelta no idioma alemão. Compreendemos os trabalhos de Womack/Jones/Roos nos quais o estudo MIT nos fabricantes automobilísticos japoneses constataram a organização de produção que existia nos EUA e Europa no período (dos anos 1980), como sendo a assim denominada produção com estoques intermediários (buffered production)

Partição do gerenciamento Lean

Womack/Jones/Roos descreveram mais do que um simples sistema de produção. Desta forma o conceito se transformou rapidamente em projetos como, por exemplo, administração esbelta („Lean Administration") ou manutenção esbelta („Lean Maintenance") assim como em empresas em que a produção não é identificada como de grandes séries ou produção de grandes volumes, foi ampliado e em seguida desenvolvido para gerenciamento esbelto  („Lean Management") [2]. Daqui para a frente entendemos uma filosofia de empresa em omitir (até o mínimo detalhe) todos os passos de trabalho desnecessários tanto na produção como na administração através de uma organização inteligente. Ela se baseia em alterações inovadoras da cadeia de adição de valor e os atores que a acompanham (como clientes, fornecedores, sindicatos, investidores, comunidades) e com um entendimento de parceria dos atores líderes e executantes (gerenciamento de funcionários).

Princípios da Lean Production

Na Lean Production trata-se de um pacote de princípios, em que os efeitos pleiteados se originam principalmente por sua interação. Por isso, é pouco sensato estabelecer alguns desses princípios e por quaisquer motivos não considerar os outros princípios. Geralmente deve ser considerado,

• Reunir competência e responsabilidade,
• Trabalhar em redes,
• Evitar desperdícios e falhas,
• Harmonizar os procedimentos e
• Esforçar-se pela melhoria contínua (Kaizen, KVP).

Como consequências da produção esbelta podem ser observadas com frequência:

• hierarquias planas,
• maior responsabilidade e competência na „base",
• concentração no essencial e com isso
• desperdícios sensivelmente reduzidos,
• melhor comunicação interna, com os clientes assim como com os fornecedores,
• orientação do cliente assim como
• comando intensivo pelo "princípio – Pull".

Fundamentalmente a Lean Production é apoiada em sete elementos

1. Configuração técnica adequada: Enquanto a Volkswagen mostrou um casamento totalmente automático do „motor e carroçaria", demonstrou o aparafusamento automático das rodas e muitas outras uniões aparafusadas, ou a Ford que operava uma linha transfer (quase) totalmente automatizada para a montagem de transmissões, não foram encontradas comparativamente altas capacidades técnicas nas empresas automobilísticas japonesas de maior produtividade (e nesse meio tempo foram novamente suprimidas nessas empresas).  Um elemento é por isso uma técnica de automatização de menor complexidade com elevada segurança de processo e disponibilidade. Importantes são um monitoramento e comando automáticos do processo de fabricação mecânico assim como tempos reduzidos de preparação.
2. Organização do trabalho com reduzida hierarquia: A transição para o trabalho em grupo com autonomia de peças. Grupos de trabalho independentes e com isso uma distribuição muito mais flexível de mão-de-obra, desenvolvimento de Jobrotation nas linhas de montagem, menos funcionários indiretos, concentração na adição de valor assim como manutenção rigorosa dos tempos de ciclos formam a espinha dorsal do projeto.
3. Gerenciamento consequente da qualidade: O gerenciamento de qualidade que foi posteriormente desenvolvido para TQM como projeto independente coloca primordialmente um controle de falhas automático amplo. Ele é conjugado com o princípio de que nos produtos (intermediários) reconhecidos uma vez como falhos não devem mais ser realizadas operações nos mesmos. Falhas que ocorrem devem dentro da possibilidade ser eliminadas imediatamente e se for necessário a linha de produção deve ser paralisada sendo que essas falhas não devem ser eliminadas apenas no retrabalho. Para isso, é necessária uma pesquisa consequente em relação as causas, e não devemos nos dar por satisfeitos com esclarecimentos superficiais do tipo: „A pessoa estava distraída naquele instante!" sendo que as causas devem ser destacadas e eliminadas de forma rápida e insistente.
4. Processo contínuo de melhorias: A relação para o gerenciamento de qualidade é imensa (vide também Kaizen e  KVP).
5. Qualificação e motivação: Isto está acompanhado da organização do trabalho preferida do trabalho em grupo e KVP (vide também: estruturação do trabalho). Meta é a formação de funcionários multi-tarefas com possibilidades ampliadas de utilização com elevada qualificação técnica e acentuadas competências sociais, que são conduzidas menos por hierarquia e mais por obrigação, confiança e responsabilidade.
6. Produção Just-in-time: vide ali.
7. Adição de valor e orientação de processo: vide em detalhes no próximo capítulo.

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Na tentativa de introduzir Lean Production foi frequentemente pesquisado de forma superficial. Os princípios foram considerados isoladamente um para o outro e somados. Que apresentaram frequentemente a seguinte noção: "Então está faltando apenas o trabalho em grupo" era o Boom da organização do trabalho nos anos 1990. Elementos individuais do projeto geral que ignoraram completamente as relações fortemente encadeadas, foram contudo de pouco sucesso.

Desperdício

A detecção e eliminação do desperdício é parte integrante central do pensamento Lean. No princípio japonês é considerada especificamente a consequência na execução da minimização do desperdício. Desperdício é tudo aquilo que diretamente não contribui para agregar valor.

Como desperdício são considerados todos os dispêndios para os quais o cliente não está disposto a pagar.

A partir disso resulta por si só uma concentração no processo de adição de valor e uma classificação no processo núcleo (produz um aproveitamento imediato do cliente), processo auxiliar (é essencial para o desenvolvimento do processo núcleo), processo cego (provoca dispêndio sem contribuir para o aproveitamento do cliente) e processo falho (aniquila o aproveitamento para o cliente que foi criado). Os dois últimos devem ser evitados, os dois primeiros devem ser organizados da melhor forma possível.

Para a produção de compensação em espécie são frequentemente identificadas e classificadas oito formas de desperdício:

1. Superprodução: Todos os produtos, semi-manufaturados e capacidades que são gerados, sem que tenham sido solicitados pelos clientes. A maioria dos desperdícios seguintes são causados entre outros devido a superprodução.
2. Estoques: Estoques como amortecedores de produção escondem pontos fracos, como superprodução, e vinculam o capital, áreas e produzem um dispêndio no manuseio que não pode ser aproveitado. No final não raramente deve ser dada baixa aos estoques e isto maquia no departamento financeiro uma capacidade ocorrida que não produz receita.
3. Transporte: Transportes de material não trazem ao produto um aproveitamento imediato por parte do cliente. Processos de estocagem devem ser vistos na maioria das vezes como processos cegos.
4. Tempo de espera: no término do estoque ou processos interrompidos, material faltante, meios de operação danificados ou inadequados etc. há a vinculação de recursos que não podem mais ser utilizados nesses períodos para agregar valores.
5. Processos dispendiosos: Por insuficiente envolvimento da produção no processo de desenvolvimento, meios de operação inadequados e sistemas inadequados etc. os procedimentos via de regra, são de difícil controle. Isto provoca falhas diminui em geral a flexibilidade, conduz para processos falhos e tempos de espera improdutivos.
6. Caminhos longos: Através de caminhos longos um procedimento fluente de produção pode ser perturbado.
7. Falha: Produtos defeituosos significam dispêndio para sua correção (processos cegos) ou capacidades que são perdidas nos desperdícios (processos falhos). Além do que o processo que sofreu interferência deve ser reiniciado (processo cego).
8. Potencial não utilizado: Todo o saber e conhecimento dos funcionários que não são utilizados no processo para melhorar o processo total é considerado, como desperdício (também denominado como „luxo de tipo especial").

Desta maneira é válido diferenciar entre desperdício evitável e desperdício inevitável. Muitos processos documentados são, por exemplo, muitas vezes inevitáveis (o que deve ser analisado com cuidado), mas sob pontos de vista ortodoxos são contudo, considerados como „desperdício". Desperdícios evitáveis devem ser consequentemente eliminados.

O Kaizen com suas técnicas 5S, SMED, Jidoka (também denominado automação), Poka-Yoke, Heikinka (também denominado nivelamento), Heijunka (também denominado produção esbelta) etc. foi desenvolvido de forma semelhante como o TQM como projeto independente do Lean Production System .

Orientação do processo

Uma mensagem núcleo na produção esbelta é processar continuamente o material desde o início do processo de produção até o término do produto. Isso significa que não ocorrem mais quantidades tampão (vide tipo de desperdício „superprodução") entre os passos do processo. A consequência imediata disso é um tempo de passagem muito mais curto com consequências benéficas referentes a flexibilidade, fidelidade de fornecimento e comprometimento do capital. Além do que, ocorre um aumento da produtividade por superfície e menos desperdício devido ao transporte de material, estoques etc. O estado ideal da linha de montagem contínua é o One-Piece-Flow

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