Lean Manufacturing

Lean manufacturing, lean enterprise ", ou produção enxuta, muitas vezes," Lean, "

é uma prática de produção que considera as despesas dos recursos para qualquer outro objetivo que não a criação de valor para o cliente final a ser desperdício e, portanto, um alvo para a eliminação. 

Os conceitos ingleses lean production  e  lean manufacturing  se tornaram populares como produção esbelta no idioma alemão. Compreendemos os trabalhos de Womack/Jones/Roos nos quais o estudo MIT nos fabricantes automobilísticos japoneses constataram a organização de produção que existia nos EUA e Europa no período (dos anos 1980), como sendo a assim denominada produção com estoques intermediários (buffered production)

Partição do gerenciamento Lean

Womack/Jones/Roos descreveram mais do que um simples sistema de produção. Desta forma o conceito se transformou rapidamente em projetos como, por exemplo, administração esbelta („Lean Administration") ou manutenção esbelta („Lean Maintenance") assim como em empresas em que a produção não é identificada como de grandes séries ou produção de grandes volumes, foi ampliado e em seguida desenvolvido para gerenciamento esbelto  („Lean Management") [2]. Daqui para a frente entendemos uma filosofia de empresa em omitir (até o mínimo detalhe) todos os passos de trabalho desnecessários tanto na produção como na administração através de uma organização inteligente. Ela se baseia em alterações inovadoras da cadeia de adição de valor e os atores que a acompanham (como clientes, fornecedores, sindicatos, investidores, comunidades) e com um entendimento de parceria dos atores líderes e executantes (gerenciamento de funcionários).

Princípios da Lean Production

Na Lean Production trata-se de um pacote de princípios, em que os efeitos pleiteados se originam principalmente por sua interação. Por isso, é pouco sensato estabelecer alguns desses princípios e por quaisquer motivos não considerar os outros princípios. Geralmente deve ser considerado,

• Reunir competência e responsabilidade,
• Trabalhar em redes,
• Evitar desperdícios e falhas,
• Harmonizar os procedimentos e
• Esforçar-se pela melhoria contínua (Kaizen, KVP).

Como consequências da produção esbelta podem ser observadas com frequência:

• hierarquias planas,
• maior responsabilidade e competência na „base",
• concentração no essencial e com isso
• desperdícios sensivelmente reduzidos,
• melhor comunicação interna, com os clientes assim como com os fornecedores,
• orientação do cliente assim como
• comando intensivo pelo "princípio – Pull".

Fundamentalmente a Lean Production é apoiada em sete elementos

1. Configuração técnica adequada: Enquanto a Volkswagen mostrou um casamento totalmente automático do „motor e carroçaria", demonstrou o aparafusamento automático das rodas e muitas outras uniões aparafusadas, ou a Ford que operava uma linha transfer (quase) totalmente automatizada para a montagem de transmissões, não foram encontradas comparativamente altas capacidades técnicas nas empresas automobilísticas japonesas de maior produtividade (e nesse meio tempo foram novamente suprimidas nessas empresas).  Um elemento é por isso uma técnica de automatização de menor complexidade com elevada segurança de processo e disponibilidade. Importantes são um monitoramento e comando automáticos do processo de fabricação mecânico assim como tempos reduzidos de preparação.
2. Organização do trabalho com reduzida hierarquia: A transição para o trabalho em grupo com autonomia de peças. Grupos de trabalho independentes e com isso uma distribuição muito mais flexível de mão-de-obra, desenvolvimento de Jobrotation nas linhas de montagem, menos funcionários indiretos, concentração na adição de valor assim como manutenção rigorosa dos tempos de ciclos formam a espinha dorsal do projeto.
3. Gerenciamento consequente da qualidade: O gerenciamento de qualidade que foi posteriormente desenvolvido para TQM como projeto independente coloca primordialmente um controle de falhas automático amplo. Ele é conjugado com o princípio de que nos produtos (intermediários) reconhecidos uma vez como falhos não devem mais ser realizadas operações nos mesmos. Falhas que ocorrem devem dentro da possibilidade ser eliminadas imediatamente e se for necessário a linha de produção deve ser paralisada sendo que essas falhas não devem ser eliminadas apenas no retrabalho. Para isso, é necessária uma pesquisa consequente em relação as causas, e não devemos nos dar por satisfeitos com esclarecimentos superficiais do tipo: „A pessoa estava distraída naquele instante!" sendo que as causas devem ser destacadas e eliminadas de forma rápida e insistente.
4. Processo contínuo de melhorias: A relação para o gerenciamento de qualidade é imensa (vide também Kaizen e  KVP).
5. Qualificação e motivação: Isto está acompanhado da organização do trabalho preferida do trabalho em grupo e KVP (vide também: estruturação do trabalho). Meta é a formação de funcionários multi-tarefas com possibilidades ampliadas de utilização com elevada qualificação técnica e acentuadas competências sociais, que são conduzidas menos por hierarquia e mais por obrigação, confiança e responsabilidade.
6. Produção Just-in-time: vide ali.
7. Adição de valor e orientação de processo: vide em detalhes no próximo capítulo.

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Na tentativa de introduzir Lean Production foi frequentemente pesquisado de forma superficial. Os princípios foram considerados isoladamente um para o outro e somados. Que apresentaram frequentemente a seguinte noção: "Então está faltando apenas o trabalho em grupo" era o Boom da organização do trabalho nos anos 1990. Elementos individuais do projeto geral que ignoraram completamente as relações fortemente encadeadas, foram contudo de pouco sucesso.

Desperdício

A detecção e eliminação do desperdício é parte integrante central do pensamento Lean. No princípio japonês é considerada especificamente a consequência na execução da minimização do desperdício. Desperdício é tudo aquilo que diretamente não contribui para agregar valor.

Como desperdício são considerados todos os dispêndios para os quais o cliente não está disposto a pagar.

A partir disso resulta por si só uma concentração no processo de adição de valor e uma classificação no processo núcleo (produz um aproveitamento imediato do cliente), processo auxiliar (é essencial para o desenvolvimento do processo núcleo), processo cego (provoca dispêndio sem contribuir para o aproveitamento do cliente) e processo falho (aniquila o aproveitamento para o cliente que foi criado). Os dois últimos devem ser evitados, os dois primeiros devem ser organizados da melhor forma possível.

Para a produção de compensação em espécie são frequentemente identificadas e classificadas oito formas de desperdício:

1. Superprodução: Todos os produtos, semi-manufaturados e capacidades que são gerados, sem que tenham sido solicitados pelos clientes. A maioria dos desperdícios seguintes são causados entre outros devido a superprodução.
2. Estoques: Estoques como amortecedores de produção escondem pontos fracos, como superprodução, e vinculam o capital, áreas e produzem um dispêndio no manuseio que não pode ser aproveitado. No final não raramente deve ser dada baixa aos estoques e isto maquia no departamento financeiro uma capacidade ocorrida que não produz receita.
3. Transporte: Transportes de material não trazem ao produto um aproveitamento imediato por parte do cliente. Processos de estocagem devem ser vistos na maioria das vezes como processos cegos.
4. Tempo de espera: no término do estoque ou processos interrompidos, material faltante, meios de operação danificados ou inadequados etc. há a vinculação de recursos que não podem mais ser utilizados nesses períodos para agregar valores.
5. Processos dispendiosos: Por insuficiente envolvimento da produção no processo de desenvolvimento, meios de operação inadequados e sistemas inadequados etc. os procedimentos via de regra, são de difícil controle. Isto provoca falhas diminui em geral a flexibilidade, conduz para processos falhos e tempos de espera improdutivos.
6. Caminhos longos: Através de caminhos longos um procedimento fluente de produção pode ser perturbado.
7. Falha: Produtos defeituosos significam dispêndio para sua correção (processos cegos) ou capacidades que são perdidas nos desperdícios (processos falhos). Além do que o processo que sofreu interferência deve ser reiniciado (processo cego).
8. Potencial não utilizado: Todo o saber e conhecimento dos funcionários que não são utilizados no processo para melhorar o processo total é considerado, como desperdício (também denominado como „luxo de tipo especial").

Desta maneira é válido diferenciar entre desperdício evitável e desperdício inevitável. Muitos processos documentados são, por exemplo, muitas vezes inevitáveis (o que deve ser analisado com cuidado), mas sob pontos de vista ortodoxos são contudo, considerados como „desperdício". Desperdícios evitáveis devem ser consequentemente eliminados.

O Kaizen com suas técnicas 5S, SMED, Jidoka (também denominado automação), Poka-Yoke, Heikinka (também denominado nivelamento), Heijunka (também denominado produção esbelta) etc. foi desenvolvido de forma semelhante como o TQM como projeto independente do Lean Production System .

Orientação do processo

Uma mensagem núcleo na produção esbelta é processar continuamente o material desde o início do processo de produção até o término do produto. Isso significa que não ocorrem mais quantidades tampão (vide tipo de desperdício „superprodução") entre os passos do processo. A consequência imediata disso é um tempo de passagem muito mais curto com consequências benéficas referentes a flexibilidade, fidelidade de fornecimento e comprometimento do capital. Além do que, ocorre um aumento da produtividade por superfície e menos desperdício devido ao transporte de material, estoques etc. O estado ideal da linha de montagem contínua é o One-Piece-Flow

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