TPM, uma Introdução ao Sistema de manutenção Total produtiva

O que é Manutenção Produtiva Total (TPM)?

Ela pode ser considerada a ciência médica das máquinas. Manutenção Produtiva Total (TPM) é um programa de manutenção que envolve um novo conceito para a manutenção de fábricas e equipamentos. O objetivo do programa TPM é aumentar consideravelmente a produção e, ao mesmo tempo, a moral dos funcionários e sua satisfação no trabalho.

O TPM coloca ênfase na manutenção como uma parte necessária e vitalmente importante dos negócios. Não é mais considerada uma atividade sem fins lucrativos. O tempo de parada para manutenção é agendado como parte da rotina de fabricação e, em alguns casos, como parte integrante do processo de fabricação. O objetivo é baixar ao mínimo as manutenções de emergência e não agendadas.

Por que TPM ?

O TPM foi introduzido para atingir os seguintes objetivos. Os mais importantes estão relacionados abaixo.

• Evitar desperdícios em um ambiente econômico que está mudando rapidamente.
• Produzir bens sem reduzir a qualidade do produto.
• Reduzir custos.
• Produzir uma pequena quantidade de lote o mais cedo possível.
• Os bens enviados aos consumidores não podem conter defeitos.

Semelhanças e diferenças entre TQM e TPM:

O programa TPM é bastante semelhante ao popular programa Gestão de Qualidade Total (TQM). Muitas das ferramentas, como autonomia do funcionário, benchmarking, documentação, etc., usadas no TQM são usadas para implementar e otimizar o TPM. A seguir, as semelhanças entre os dois.

1. Um compromisso total com o programa por parte da alta gerência é necessário em ambos os programas
2. Os funcionários devem ter autonomia para iniciar uma ação corretiva, e
3. Deve-se aceitar um panorama amplo, pois o TPM pode levar um ano ou mais para ser implementado, e é um processo contínuo. Deve haver também mudanças na mentalidade dos funcionários com relação a suas responsabilidades no trabalho.

As diferenças entre o TQM e o TPM são resumidas abaixo.

Categoria

TQM

TPM

Objeto

Qualidade (Resultado e efeitos)

Equipamentos (Entrada e causa)

Meios de atingir o objetivo

Sistematizar a gerência. Orientado por software.

Participação dos funcionários e orientado por hardware.

Meta

Qualidade para PPM

Eliminação de perdas e desperdícios.

Tipos de manutenção:

1. Manutenção por pane:

Significa que as pessoas esperam até que o equipamento apresente uma falha para repará-lo. Isso poderia ser usado quando a falha no equipamento não afeta significativamente a operação ou produção nem gera um prejuízo significativo além do custo de reparo.

2. Manutenção preventiva (1951):

Trata-se de manutenção diária (limpeza, inspeção, lubrificação e refixação), destinada a manter a condição saudável do equipamento e prevenir falhas por meio de detecção de deterioração, inspeção periódica ou condição do equipamento e diagnóstico, para medir a deterioração. Divide-se ainda em manutenção periódica e manutenção preditiva. Assim como a vida humana é estendida pela medicina preventiva, a vida útil dos equipamentos pode ser prolongada pela manutenção preventiva.

2a. Manutenção periódica (Manutenção baseada no tempo - TBM):

A manutenção baseada no tempo consiste em periodicamente inspecionar, reparar e limpar equipamentos e substituir peças para evitar falhas repentinas e problemas no processo.

2b. Manutenção preditiva:

Trata-se de um método no qual a vida útil de peças importantes é prevista com base em inspeção ou diagnóstico, a fim de usar as peças até o limite de sua vida útil. Comparada à manutenção periódica, a manutenção preditiva é uma  manutenção baseada em condição. Ela gerencia valores de tendências, medindo e analisando dados sobre deterioração, e emprega um sistema de vigilância, projetado para monitorar condições através de um sistema online.

3. Manutenção corretiva (1957):

Melhora equipamentos e seus componentes, de forma que a manutenção preventiva possa ser executada de forma confiável. Equipamentos com problemas de projeto devem ser reprojetados para melhorar a confiabilidade ou melhorar sua manutenção.

4. Manutenção preventiva (1960):

Indica o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos de máquinas atuais são intensamente estudados (informações do local que levam à prevenção de falhas, manutenção mais fácil e previnem defeitos, segurança e facilidade de fabricação) e são incorporados antes do comissionamento de um novo equipamento.

TPM - Histórico:

O TPM é um inovador conceito japonês. A origem do TPM pode ser remontada a 1951, quando a manutenção preventiva foi introduzida no Japão. Contudo, o conceito de manutenção preventiva foi tirado dos EUA. A Nippondenso foi a primeira empresa a introduzir a manutenção preventiva por toda a fábrica em 1960. Manutenção preventiva é o conceito pelo qual os operadores produzem bens usando máquinas e o grupo de manutenção fica encarregado de fazer a manutenção dessas máquinas, contudo, com a automação da Nippondenso, a manutenção se tornou um problema, pois mais funcionários de manutenção se tornaram necessários. Portanto a gerência decidiu que a manutenção rotineira dos equipamentos seria realizada pelos operadores. (Isso é manutenção Autônoma, uma das características do TPM). O grupo de manutenção ficava encarregado apenas dos trabalhos essenciais de manutenção.

Assim, a Nippondenso, que já adotava a manutenção preventiva, acrescentou também a manutenção Autônoma realizada pelos operadores de produção. A equipe de manutenção fazia as modificações dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade. As modificações eram feitas ou incorporadas nos novos equipamentos. Isso levou à prevenção de manutenção. Assim, a manutenção preventiva, juntamente com a prevenção de manutenção e a melhoria na manutenção, deram origem à Manutenção Produtiva.O objetivo da manutenção produtiva era maximizar a eficácia da fábrica e dos equipamentos, para atingir um custo ótimo de ciclo de vida para os equipamentos de produção.

Nesse ponto, a Nippondenso havia feito círculos de qualidade, envolvendo a participação dos funcionários. Assim, todos os funcionários participavam da implementação da Manutenção produtiva. Com base nesses desenvolvimentos, a Nippondenso recebeu o prêmio fábrica de destaque por desenvolver e implementar o TPM, pelo Instituto Japonês de Engenheiros de Fábrica(JIPE). Assim, a Nippondenso, do grupo Toyota, se tornou a primeira empresa a obter a certificação TPM.

Metas do TPM:

P
Obter no mínimo 80% OPE.
Obter no mínimo 90% OEE (Eficácia Geral dos Equipamentos)
Rodar as máquinas mesmo durante o almoço. (O almoço é para os operadores, não para as máquinas! )

Q
Operar de forma que não haja reclamações dos consumidores.

C
Reduzir os custos de manutenção em 30%.

D
Atingir 100% de sucesso na entrega dos bens conforme exigido pelo cliente.

S
Manter um ambiente de trabalho livre de acidentes.

M
Aumentar as sugestões por 3. Desenvolver trabalhadores flexíveis e com habilidades múltiplas.

Motivos do TPM

1. Adoção de abordagem de ciclo de vida para melhorar o desempenho geral dos equipamentos de produção.
2. Melhorar a produtividade com funcionários altamente motivados, o que se consegue por meio da ampliação do trabalho.
3. Uso de atividades voluntárias em pequenos grupos para identificar a causa da falha e possíveis modificações na fábrica e nos equipamentos.

Exclusividades do TPM

A grande diferença entre o TPM e outros conceitos é que os operadores também são envolvidos no processo de manutenção. O conceito de "Eu (Operadores de produção) Opero, Você (Departamento de manutenção) Conserta" não é seguido.

Objetivos do TPM

1. Atingir Zero Defeitos, Zero Panes e Zero Acidentes em todas as áreas funcionais da organização.
2. Envolver pessoas em todos os níveis da organização.
3. Formar diferentes equipes para reduzir defeitos e Automanutenção.

Benefícios diretos do TPM

1. Aumentar a produtividade e OPE (Eficiência Geral da Fábrica) em 1,5 ou 2 vezes.
2. Retificar as queixas de consumidores.
3. Reduzir os custos de manutenção em 30%.
4. Atender às necessidades dos clientes em 100 % (Entregando a quantidade certa no prazo certo, na qualidade exigida. )
5. Reduzir acidentes.
6. Seguir políticas de controle de poluição.

Benefícios indiretos do TPM

1. Nível mais alto de confiança entre os funcionários.
2. Manter o local de trabalho limpo, organizado e atraente.
3. Mudança favorável na atitude dos operadores.
4. Atingir metas por meio do trabalho em equipe.
5. Emprego horizontal de um novo conceito em todas as áreas da organização.
6. Compartilhar conhecimento e experiência.
7. Os funcionários ficam com a sensação de serem os donos da máquina.

OEE (Eficiência Geral dos Equipamentos):

OEE = A x PE x Q

A - Disponibilidade da máquina. Disponibilidade é a proporção de tempo em que a máquina fica de fato disponível com relação ao tempo total em que ela deveria estar disponível.

A = ( MTBF - MTTR ) / MTBF.

MTBF - Tempo Médio Entre Falhas = ( Tempo Total de Operação) / Número de Falhas.
MTTR - Tempo Médio para Reparo.

PE - Eficiência de Desempenho. Medida por RE X SE.

Eficiência da taxa (RE) : Tempo médio de ciclo real é menor do que o tempo de ciclo projetado em função de obstruções, etc. A produção é reduzida em função de obstruções
Eficiência de velocidade (SE) : O tempo real de ciclo é menor do que tempo de ciclo projetado; a produção da máquina é reduzida, pois ela está trabalhando em velocidade reduzida.

Q - Refere-se à taxa de qualidade. Porcentagem de peças boas do total produzido, às vezes chamada de "rendimento".

Etapas da introdução do TPM em uma organização:

Etapa A - FASE PREPARATÓRIA:

ETAPA 1 - Anúncio pela Gerência a todos sobre a introdução do TPM na organização:

São necessários entendimento adequado, comprometimento e envolvimento ativo da alta gerência nesta etapa. A gerência sênior deve passar por programas de conscientização, e depois fazer o anúncio a todos. Publicar na revista interna e colocar no quadro de avisos. Enviar uma carta a todos os envolvidos, se necessário.

ETAPA 2 - Instrução inicial e publicidade do TPM:

Treinamentos devem ser conduzidos com base na necessidade. Alguns precisam de treinamento intensivo, e alguns, apenas de uma conscientização. Levar as pessoas relevantes para locais onde o TPM já foi implantado com sucesso.

ETAPA 3 - Formar comitês de TPM e departamentais:

O TPM inclui melhoria, manutenção autônoma, manutenção de qualidade, etc., como parte dele. Quando comitês são formados, eles devem cuidar de todas essas necessidades.

ETAPA 4 - Estabelecendo um sistema e meta de trabalho de TPM:

Agora cada área tem seu benchmark e pode definir metas a serem atingidas.

ETAPA 5 - Um plano mestre para institucionalização:

A próxima etapa é a implementação, que leva à institucionalização, através da qual o TPM se transforma em uma cultura organizacional. Atingir o prêmio PM é a prova de que um nível satisfatório foi atingido.

ETAPA B - ESTÁGIO DE INTRODUÇÃO

Trata-se de uma cerimônia, e deveríamos convidar a todos os fornecedores, para que eles saibam que queremos fornecer qualidade a eles. Empresas relacionadas e empresas afiliadas que possam ser nossos clientes, com preocupações semelhantes, etc. Algumas podem aprender conosco e algumas podem nos ajudar, e os clientes serão comunicados por nós de que nos importamos com uma produção de qualidade.

ETAPA C - IMPLEMENTAÇÃO

Nesse estágio oito atividades são conduzidas, que são chamadas os oito pilares no desenvolvimento da atividade TPM.
Destas, quatro atividades são para estabelecer o sistema para eficiência de produção, uma para sistema de controle inicial de novos produtos e equipamentos, uma para melhorar a eficiência de administração e duas são para controle de segurança e higiene no local de trabalho.

ETAPA D - ESTÁGIO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO

Com todas essas atividades, deve-se chegar a um estágio de maturidade. Agora é o momento de se inscrever para o prêmio PM. Pense também no nível de desafio ao qual você pode levar esse movimento.

Estrutura Organizacional para a Implementação do TPM:

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ESTRUTURA DO TPM NO ÂMBITO DA FÁBRICA

TPM de Escritório - Responsável pelo TPM - Gerente da Fábrica

5 S - Manutenção Autônoma - Manutenção Planejada - Melhora Individual

Manutenção de Qualidade - Gestão Inicial de Equipamentos - Segurança - Treinamento para Desenvolvimento de Pessoas

Pilares do TPM

PILARES DO TPM

Manutenção Autônoma (Jishu Hozen)

Kobetsu Kaizen

Manutenção Planejada

Manutenção de Qualidade

Treinamento

TPM de Escritório

Saúde, Segurança e Meio Ambiente

PILAR 1 - 5S:

O TPM começa com os 5S. Os problemas não podem ser vistos com clareza quando o local de trabalho está desorganizado. Limpar e organizar o local de trabalho ajuda a equipe a revelar problemas. Tornar os problemas visíveis é o primeiro passo para melhoria.

Termo Japonês

Tradução para o português

Termo 'S' equivalente em inglês

Seiri

Organização

Sort ("Classificar")

Seiton

Arrumação

Systematise ("Sistematizar")

Seiso

Limpeza

Sweep ("Varrer")

Seiketsu

Padronização

Standardise ("Padronizar")

Shitsuke

Disciplina

Self-Discipline ("Autodisciplina")

SEIRI - Classificar:

Significa classificar e organizar os itens como críticos, importantes, frequentemente usados, inúteis ou itens que não são necessários a partir de agora. Itens indesejados podem ser guardados. Itens críticos devem ser mantidos próximos para uso, e itens que não serão usados no futuro próximo devem ser armazenados em algum lugar. Para essa etapa, o valor do item deve ser decidido com base na utilidade, não no custo. Como resultado dessa etapa, o tempo de busca fica reduzido.

Prioridade

Frequência de Uso

Como usar

Baixa

Menos de uma vez por ano, uma vez por ano<

Jogar fora, armazenar longe do local de trabalho

Média

A cada 2/6 meses, uma vez por mês, uma vez por semana

Armazenar próximo, mas fora do local de trabalho

Alta

Uma vez por dia

Armazenar no local de trabalho

SEITON - Organizar:

O conceito aqui é que "Cada item tem o seu lugar, e apenas um lugar". Os itens devem ser devolvidos ao mesmo lugar após o uso. Para identificar os itens facilmente, deve-se usar placas de nome e etiquetas coloridas. Prateleiras verticais podem ser usadas para essa finalidade, e itens pesados ocupam a posição inferior das prateleiras.

SEISO - Deixe o local de trabalho brilhando:

Isso envolve limpar o local de trabalho para deixá-lo livre de peças, graxa, óleo, lixo, sucatas, etc. Nenhum fio solto pendurado nas máquinas ou vazamento de óleo.

SEIKETSU - Padronização:

Os funcionários devem discutir em conjunto e decidir padrões para manter o local de trabalho/máquinas/passagens limpos e organizados. Esses padrões são implementados por toda a organização, e são testados/inspecionados aleatoriamente.

SHITSUKE - Autodisciplina:

Considerar os 5S como um meio de vida e trazer a autodisciplina para os funcionários da organização. Isso inclui usar crachás, seguir procedimentos de trabalho, pontualidade, dedicação à organização etc.

PILAR 2 - JISHU HOZEN (Manutenção autônoma):

Este pilar é voltado ao desenvolvimento de operadores para que eles sejam capazes de cuidar de pequenas tarefas de manutenção, liberando assim o pessoal especializado em manutenção para que gastem seu tempo em atividades e reparos técnicos de maior valor agregado. Os operadores são responsáveis por fazer a manutenção de seus equipamentos para evitar que deteriorem.

Política:

1. Operação ininterrupta dos equipamentos.
2. Operadores flexíveis para operar e fazer a manutenção de outros equipamentos.
3. Eliminar os defeitos na fonte, através da participação ativa dos funcionários.
4. Implementação em etapas de atividades JH.

Metas JISHU HOZEN:

1. Prevenir a ocorrência de 1A / 1B em função de JH.
2. Reduzir o consumo de óleo em 50%
3. Reduzir o tempo de processo em 50%
4. Aumentar o uso de JH em 50%

Etapas em JISHU HOZEN:

1. Preparação de funcionários.
2. Limpeza inicial das máquinas.
3. Adoção de contramedidas
4. Definir padrões JH experimentais
5. Inspeção geral
6. Inspeção autônoma
7. Padronização e
8. Gestão autônoma.

Cada uma das etapas mencionadas acima é discutida em detalhes abaixo.

1. Treinar os Funcionários: Educar os funcionários sobre o TPM, suas vantagens, as vantagens JH e etapas em JH. Educar os funcionários sobre anormalidades em equipamentos.
2. Limpeza inicial das máquinas:
   • Supervisor e técnico devem discutir e definir uma data para implementar a etapa 1
   • Dispor todos os itens necessários para a limpeza
   • Na data programada, os funcionários devem limpar os equipamentos completamente com a ajuda do departamento de manutenção.
   • Pó, manchas, óleos e graxa devem ser removidos.
   • A seguir os itens que precisam ser observados durante a limpeza. Vazamento de óleo, fios soltos, porcas e parafusos que não estejam firmes e peças desgastadas.
   • Após a limpeza os problemas são categorizados e adequadamente etiquetados. Etiquetas brancas são colocadas nos problemas que podem ser resolvidos pelos operadores. Etiquetas rosas são colocadas onde é necessário o auxílio do departamento de manutenção.
   • O conteúdo das etiquetas é transferido para um registro.
   • Anotar áreas que estavam inacessíveis.
   • Por fim, fechar as partes abertas e ativar a máquina.
3. Contramedidas:
   • Regiões inacessíveis precisam ser alcançadas facilmente. Por ex., se houver muitos parafusos para abrir uma porta volante, pode-se usar uma porta com dobradiças. Em vez de abrir uma porta para inspecionar a máquina, pode usar lâminas acrílicas.
   • Para prevenir o desgaste das máquinas as ações necessárias devem ser tomadas.
   • As partes das máquinas devem ser modificas para evitar o acúmulo de sujeira e pó.
4. Padrão Experimental:
   • O cronograma JH deve ser feito e rigorosamente seguido.
   • Deve-se fazer um cronograma de limpeza, inspeção e lubrificação, que também deve incluir detalhes como quando, o que e como.
5. Inspeção Geral: 
   • Os funcionários são treinados em disciplinas como Pneumática, elétrica, hidráulica, lubrificação e resfriamento, acionamentos, parafusos, porcas e Segurança.
   • Isso é necessário para melhorar as habilidades técnicas de funcionários e usar os manuais de inspeção corretamente.
   • Após adquirir esse novo conhecimento os funcionários devem compartilhá-lo com outros.
   • Ao adquirir esse novo conhecimento técnico, os operadores ficam bem conscientes sobre as partes das máquinas.
6. Inspeção autônoma: 
   • Novos métodos e limpeza e lubrificação são usados.
   • Cada funcionário prepara seu próprio gráfico/cronograma autônomo  em consultoria com um supervisor.
   • Peças que nunca deram problema ou peças que não precisam de inspeção são removidas da lista permanentemente com base na experiência.
   • Incluindo partes de máquinas de boa qualidade. Isso evita defeitos em função de um JH inadequado.
   • As inspeções feitas na manutenção preventiva são incluídas no JH.
   • A frequência de limpeza e inspeção é reduzida com base na experiência.
7. Padronização:
   • Até a base anterior apenas onde estava a concentração das máquinas/equipamentos. Contudo, nessa etapa os arredores das máquinas são organizados. Itens necessários devem ser organizados, para que não haja buscas e o tempo de busca seja reduzido.
   • O ambiente de trabalho é modificado de forma que não haja dificuldade para encontrá-los.
   • Todos devem seguir as instruções de trabalho rigorosamente.
   • Peças de reposição necessárias para equipamentos são planejadas e adquiridas.
8. Gestão autônoma:
   • OEE e OPE e outras metas do TPM devem ser atingidas por melhorias contínuas através do Kaizen.
   • O ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir) deve ser implementado para Kaizen.

PILAR 3 - KAIZEN:

"Kai" significa mudança, e "Zen" significa bom (para melhor). Basicamente kaizen é para pequenas melhorias, mas realizadas de forma contínua e envolvendo todas as pessoas da organização. Kaizen se opõe a grandes inovações espetaculares. Kaizen exige pouco ou nenhum investimento. O princípio por trás é que "um número muito grande de pequenas melhorias é mais eficaz em um ambiente organizacional do que poucas melhorias de grande valor. Este pilar tem o objetivo de reduzir perdas no local de trabalho que afetem nossas eficiências. Ao usarmos um procedimento detalhado e minucioso eliminamos perdas em um método sistemático, usando várias ferramentas Kaizen. Essas atividades não se limitam a áreas de produção, e podem ser implementadas também em áreas administrativas.

Política Kaizen:

1. Pratique conceitos de perdas zero em todas as esferas de atividade.
2. Busque continuamente atingir metas de redução de custos em todos os recursos
3. Busque continuamente melhorar a eficácia geral da fábrica e de equipamentos.
4. O uso intensivo de análises PM como uma ferramenta para eliminar perdas.
5. Foco em tratamento fácil de operadores.

Meta Kaizen:

Atingir e sustentar zero perdas no que se refere a pequenas paradas, medições e ajustes, defeitos e tempos de parada inevitáveis. Também tem o objetivo de atingir 30% de redução nos custos de fabricação.

Ferramentas usadas no Kaizen:

1. Análise PM
2. Análise "Why - Why"
3. Resumo de perdas
4. Registro Kaizen
5. Ficha de resumo Kaizen.

O objetivo do TPM é maximizar a eficácia dos equipamentos. O TPM visa a maximizar a utilização de máquinas e não simplesmente a disponibilidade das máquinas. Como um dos pilares das atividades de TPM, o Kaizen busca eficiência de equipamentos, utilização de operadores, materiais e energia, isto é, os extremos da produtividade, e busca atingir efeitos substanciais. As atividades Kaizen tentam eliminar completamente 16 grandes perdas.

16 grandes perdas em uma organização:

Perda

Categoria

1. Perdas por falha - perda por pane
2. Perdas por configuração/ajuste
3. Perdas por lâmina cortante
4. Perda por ativação
5. Perdas por pequenas paradas/tempo ocioso.
6. Perdas por velocidade - operação em baixa velocidade.
7. Perda por defeitos/retrabalho
8. Perda por parada agendada

Perdas que impedem a eficiência dos equipamentos

1. Perda de gerência
2. Perda de movimento operacional
3. Perda de organização de linha
4. Perda logística
5. Perda por medição e ajuste

Perdas que impedem a eficiência do trabalho humano

1. Perda de energia
2. Perda por quebra de ferramenta, moldes e gabaritos
3. Perda de rendimento.

Perdas que evitam o uso eficaz de recursos de produção

Classificação de perdas:

Aspecto

Perda Esporádica

Perda Crônica

Causas

As causas da falha podem ser facilmente rastreadas. Uma relação causa-efeito é simples de rastrear.

Essa perda não pode ser facilmente identificada e resolvida. Mesmo que várias contramedidas sejam aplicadas

Remédio

Fácil estabelecer uma medida remediadora

Esse tipo de perda é causado em função de defeitos ocultos em máquinas, equipamentos e métodos.

Impacto / Perda

Uma única perda pode ser dispendiosa

Uma única causa é raro - uma combinação de causas tende a ser a regra

Frequência de ocorrência

A frequência de ocorrência é baixa e ocasional.

A frequência de perda é maior.

Ação corretiva

Normalmente o pessoal de linha na produção pode resolver este problema.

Especialistas em engenharia de processo, garantia de qualidade e pessoal de manutenção são necessários.

PILAR 4 - MANUTENÇÃO PLANEJADA:

Seu objetivo é obter máquinas e equipamentos sem problemas, produzindo produtos livres de defeitos, para total satisfação do cliente. Isso desmembra a manutenção em 4 "famílias" ou grupos, conforme definimos anteriormente.

1. Manutenção Preventiva
2. Manutenção por Pane
3. Manutenção Corretiva
4. Prevenção de Manutenção

Com a Manutenção Planejada evoluímos nossos esforços de um método reativo para um método proativo e usamos equipes de manutenção treinadas para ajudar a treinar os operadores a melhor manter seus equipamentos.

Política:

1. Atingir e sustentar a disponibilidade de máquinas
2. Custo de manutenção ótimo.
3. Reduz o estoque de peças de reposição.
4. Melhora a confiabilidade e a manutenção das máquinas.

Meta:

1. Zero falhas e panes em equipamentos.
2. Melhora a confiabilidade e manutenção em 50%
3. Reduz os custos de manutenção em 20%
4. Garante a disponibilidade integral de peças de reposição.

Seis etapas na manutenção Planejada:

1. Avaliação de equipamentos e registro do status atual.
2. Restaurar deterioração e melhorar pontos fracos.
3. Construir um sistema de gestão de informação.
4. Preparar um sistema de informação baseado no tempo, selecionar equipamentos, peças e membros e mapear um plano.
5. Preparar um sistema de manutenção preditiva, introduzindo técnicas de diagnóstico de equipamentos e
6. Avaliação da manutenção planejada.

PILAR 5 - MANUTENÇÃO DE QUALIDADE:

Seu objetivo é a satisfação do cliente através da mais alta qualidade, por meio de uma fabricação livre de defeitos. O foco é na eliminação de não-conformidades de forma sistemática, muito parecido com Melhoria Focada. Ganhamos entendimento de quais peças do equipamento afetam a qualidade do produto e começamos a eliminar preocupações atuais de qualidade, e então passamos para preocupações de qualidade em potencial. A transição é de reativo para proativo (Controle de Qualidade para Garantia da Qualidade).

As atividades de QM são configurar condições de equipamentos que impeçam defeitos de qualidade, com base no conceito básico de se manter equipamentos perfeitos para se manter a qualidade perfeita dos produtos. As condições são verificadas e medidas em séries de tempo para ver se os valores medidos estão dentro dos padrões para evitar defeitos. A transição de valores medidos é observada para se prever possibilidades de ocorrência de defeitos e tomar contramedidas de antemão.

Política:

1. Condições e controle de equipamentos livres de defeitos.
2. Atividades QM para apoiar garantia da qualidade.
3. Foco de prevenção dos defeitos na fonte
4. Foco em poka-yoke. (sistema à prova de falhas)
5. Detecção e segregação de defeitos inline.
6. Implementação eficaz de garantia de qualidade do operador.

Meta:

1. Atingir e sustentar reclamações de clientes em zero
2. Reduzir defeitos em processo em 50%
3. Reduzir custo de qualidade em 50%.

Exigências de dados:

Os defeitos de qualidade são classificados como defeitos ao consumidor final e defeitos internos. Para dados do consumidor final, temos de obter dados sobre

1. Rejeição final do cliente
2. Queixas de campo.

Para defeitos internos, os dados incluem dados relacionados a produtos e a processos

Dados relacionados a produto:

1. Defeitos de produto
2. Severidade do defeito e sua contribuição - grande/pequena
3. Localização do defeito no que se refere a layout
4. Magnitude e frequência de ocorrência em cada estágio de medição
5. Tendência de ocorrência no início e no fim de cada produção/processo/mudança. (assim como mudança de padrão, revestimento de cadinho/forno etc.)
6. Tendência de ocorrência no que se refere a restauração de panes/modificações/substituição periódica de componentes de qualidade.

Dados relacionados a processos:

1. A condição operacional para subprocessos individuais relacionados a homens, métodos, materiais e máquinas.
2. As configurações/condições padrão do subprocesso
3. O registro atual das configurações/condições durante a ocorrência do defeito.

PILAR 6 - TREINAMENTO:

Seu objetivo é ter funcionários reciclados com habilidades múltiplas cuja motivação seja alta e que tenham vontade de vir trabalhar e realizar todas as tarefas necessárias de forma eficaz e independente. Os operadores recebem treinamento para atualizar suas habilidades. Não basta apenas "saber como", é preciso aprender o "saber por quê". Com a experiência eles ganham "Know-How" para superar um problema. Mas fazem isso sem saber a causa-raiz do problema e por que estão fazendo aquilo. Daí é necessário treiná-los sobre os motivos, ou "Know-why". Os funcionários devem ser treinados para atingir as quatro fases de habilidade. O objetivo é criar uma fábrica cheia de especialistas. As diferentes fases de habilidades são

Fase 1: Não sabe.
Fase 2: Sabe a teoria mas não sabe fazer.
Fase 3: Sabe fazer mas não sabe ensinar
Fase 4: Sabe fazer e também ensinar.

Política:

1. Foco na melhoria de conhecimento, habilidades e técnicas.
2. Criação de um ambiente de treinamento para autoaprendizado com base em necessidades sentidas.
3. Agenda/ferramentas/avaliação de treinamento etc levam à reciclagem do funcionário
4. Treinamento para acabar com a fadiga dos funcionários e tornar o trabalho agradável.

Meta:

1. Atingir e sustentar o tempo de parada em função da necessidade de mão de obra em zero em máquinas críticas.
2. Atingir e sustentar perdas zero em função da falta de conhecimento/habilidades/técnicas
3. Obter 100% de participação no esquema de sugestões.

Etapas de Orientação e atividades de treinamento:

1. Definição de políticas e prioridades e verificação do status atual de orientação e treinamento.
2. Estabelecimento de um sistema de treinamento para atualização de habilidade de operação e manutenção.
3. Treinamento dos funcionários para atualizar as habilidades de operação e manutenção.
4. Preparação de calendário de treinamento.
5. Kick-off do sistema para treinamento.
6. Avaliação de atividades e estudo de abordagens futuras.

PILAR 7 - TPM DE ESCRITÓRIO:

O TPM de Escritório deve ser iniciado após a ativação dos outro quatro pilares do TPM (JH, KK, QM, PM). O TPM do Escritório deve ser seguido para melhorar a produtividade, a eficiência nas funções administrativas e identificar e eliminar perdas. Isso inclui analisar processos e procedimentos para aumentar a automação em escritórios. O TPM de Escritório aborda doze perdas importantes. Essas perdas são

1. Perda de processamento
2. Perdas de custo, incluindo em áreas como compras, contas, marketing, vendas, levando a estoques maiores
3. Perda de comunicação
4. Perda por ociosidade
5. Perda de configuração
6. Perda de precisão
7. Pane em equipamentos de escritório
8. Pane em canal de comunicação, linhas telefônicas e de fax
9. Tempo gasto para recuperar informações
10. Não disponibilidade de status de estoque online correto
11. Reclamações de clientes em função de logística
12. Despesas com despachos/compras de emergência

Como iniciar o TPM de escritório?

Um funcionário sênior de uma das funções de suporte, p. ex., Chefe de Finanças, MIS, Compras, etc deve liderar o subcomitê. Membros representando todas as funções de suporte e funcionários de Produção e Qualidade devem ser incluídos no subcomitê. O TPM coordena planos e guia o subcomitê.

1. Fornecendo conscientização sobre o TPM de escritório a todos os departamentos de suporte
2. Ajudando-os a identificar P, Q, C, D, S, M em cada função com relação ao desempenho da fábrica
3. Identificando o escopo para melhoria em cada função
4. Coletando dados relevantes
5. Ajudando-os a resolver problemas em seus círculos
6. Organizando um quadro de atividades no qual o progresso é monitorado em ambos os lados - resultados e ações juntamente com Kaizens.
7. Ampliando o leque para cobrir todos os funcionários e círculos em todas as funções.

Tópicos Kobetsu Kaizen para TPM de Escritório:

• Redução de estoque
• Redução do lead time de processos críticos
• Perdas de movimento e espaço
• Redução no tempo de recuperação.
• Equalização da carga de trabalho
• Melhoria da eficiência do escritório, eliminando a perda de tempo na recuperação de informações, atingindo zero panes em equipamentos de escritório, como linhas de telefone e fax.

TPM de Escritório e seus Benefícios:

1. Envolvimento de todas as pessoas nas funções de apoio, para foco em melhor desempenho da fábrica
2. Área de trabalho mais bem utilizada
3. Redução no trabalho repetitivo
4. Redução nos níveis de estoque em todas as peças da cadeia de suprimentos
5. Redução nos custos administrativos
6. Redução no custo de inatividade de estoque
7. Redução no número de arquivos
8. Redução de custos indiretos (para incluir o custo de equipamentos de não produção/não capital)
9. Produtividade de pessoas nas funções de apoio
10. Redução nas panes em equipamentos de escritório
11. Redução nas queixas de clientes em função de logística
12. Redução nas despesas em função de despachos/compras de emergência
13. Redução na mão de obra
14. Ambiente de trabalho limpo e agradável.

P Q C D S M no TPM de Escritório:

P - Perda na produção em função de necessidade de material, produtividade da mão de obra, perda na produção em função de necessidade de ferramentas.

Q - Erros na preparação de cheques, faturas, notas fiscais, folha de pagamento, devoluções/garantias do cliente atribuíveis a BOPs, rejeição/retrabalho de BOPs/job, retrabalho na área de escritório.

C - Custo de compra/unidade produzida, custo de logística - entrada/saída, custo de inatividade de estoque, custo de comunicação, custos de demora no porto.

D - Perdas por logística (atraso no carregamento/descarregamento)

• Atraso na entrega em função de alguma das funções de apoio
• Atraso no pagamento a fornecedores
• Atraso nas informações

S - Segurança em manuseio de materiais/lojas/logística, segurança de dados rígidos e flexíveis.

M - Número de kaizens em áreas de escritório.

Como o TPM de escritório apoia o TPM de fábrica:

O TPM de Escritório apoia a fábrica inicialmente fazendo o Jishu Hozen das máquinas (após receber treinamento de Jishu Hozen), já que o Jishu Hozen nas

1. máquinas em estágio inicial é maior e a mão de obra é menor, então pode-se obter ajuda de departamento comerciais, para isso
2. O TPM de Escritório pode eliminar os depósitos em linha para materiais e logística.

Extensão do TPM de escritório para fornecedores e distribuidores:

Isso é essencial, mas apenas depois que fizemos tudo o possível internamente. Com fornecedores, isso levará à entrega no prazo, melhor qualidade de 'entrada' e redução de custo. Com distribuidores, levará a geração de demanda precisa, melhor distribuição secundária e redução nos danos durante armazenamento e manuseio. De qualquer forma, teremos de ensiná-los com base em nossa experiência e destacar lacunas no sistema que afetem ambos os lados. Em algumas empresas maiores, eles começaram a apoiar grupos de fornecedores.

PILAR 8 - SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE:

Meta:

1. Zero acidentes,
2. Zero danos à saúde
3. Zero incêndios.

Nessa área, o foco é criar um ambiente de trabalho seguro e uma área circundante que não seja danificada por nossos processos ou procedimentos. Este pilar terá um papel ativo em cada um dos outros pilares em base regular.

Um comitê é constituído para este pilar, envolvendo representantes de executivos, além de operários. O comitê é liderado pelo vice-presidente sênior (técnico). É dado o máximo de importância para a Segurança da fábrica. O gerente (segurança) supervisiona as funções relacionadas a segurança. Para criar a conscientização entre os funcionários, várias competições, como slogans, Quiz, Encenações, Pôsteres, etc. relacionadas a segurança podem ser organizadas em intervalos regulares.

Conclusão:

Atualmente, com a concorrência na indústria em um nível sem precedentes, o TPM pode ser a única coisa que separa o sucesso do fracasso total de algumas empresas. Ele demonstrou ser um programa que funciona. Ele pode ser adaptado para funcionar não apenas em fábricas industriais, mas também em construção, manutenção de edifícios, transporte, e em uma variedade de outras situações. Os funcionários devem ser treinados e convencidos de que o TPM não é apenas outro "programa do mês" e que a gerência está totalmente comprometida com o programa e com o prazo prolongado necessário para a implementação completa. Se todos os envolvidos em um programa TPM fizerem a sua parte, pode-se esperar uma taxa de retorno excepcionalmente alta aos recursos investidos.

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Poka - Yoke....... Muitos ouviram de dizer, poucos sabem como fazer......

quer saber mais ? Solicite o poster gratuito com os 21 erros e como sanar....

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Segundo Shingo (1996, p.55), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

• Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.

• Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.

Funções determinantes do Poka-Yoke

Segundo Shingo (op. cit.) há três tipos de Poka-yoke de controle:

• Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.

• Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.

• Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.

 Escolha de um método Poka-Yoke

Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção é o objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-Yoke que desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo específico, um outro sistema deve ser usado.

Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou freqüência) que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).

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Markus Hofrichter

Balanced scorecard

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

• financeira;
• clientes;
• processos internos;
• aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.O Balanced Scorecard

O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.

O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.

O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.

O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definindo o mapa estratégico através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.

• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.

• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.

• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:

• Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
• Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
• Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
• Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.

Componentes do BSC

Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

• Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
• Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
• Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
• Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
• Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
• Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.

Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Alternativas ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.

• Modelo de balanced scorecard de Maisel;
• Pirâmide da performance;
• PEMP;
• Tableau de Bord;
• Gerenciamento pelas diretrizes;
• O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
• Sustainability Scorecard - SSC;
• Strategic Activity System - SAS.

Perspectivas no BSC

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e ações desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:

• Processo de inovação;
• O processo operacional;
• O processo de serviço pós-venda.

O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Reunião de treino numa empresa de ecodesign do Rio de Janeiro, Brasil. Treinos como esse são muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC.

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.

O BSC deve procurar:

• Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
• Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
• Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
• Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
• Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Benefícios do BSC

• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
• Comunicação da estratégia;
• O BSC é direcionado e focado nas ações;
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
• Alinhamento da organização com a estratégia;
• Promove a sinergia organizacional;
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento

Crítica ao BSC

• Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
• Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
• Pontos fracos do BSC:
  • Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
  • Não separa causa e efeito no tempo;
  • Ausência de mecanismos para validação;
  • Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
  • Muito internamente focado;
  • A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

Conclusões

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação efeedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

Análise SWOT

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A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégicode uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Análise SWOT - FOFA - FFOA

Diagrama SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)

Objetivos e vantagens da análise SWOT

Objetivos

• Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
• Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação;
• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
• É ele quem faz o diagnóstico da empresa. Fortalece os pontos positivos, indica quais os pontos devem melhorar, mostra as chances de crescimento, aumentando as oportunidades e deixa em alerta diante de riscos.

Vantagens/Oportunidades

• Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral

Aplicação prática

Análise SWOT

Estas análises de cenário se dividem em:

ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Integração dos Processos Padronização dos Processos Eliminação de redudância Foco na atividade principal

ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Fiabilidade e Confiança nos dados Informação imediata de apoio à Gestão e Decisão estratégica Redução de erros

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, através da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos, que permitem a identificação de aspetos que podem constituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas estratégias, e de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para alcançar os objetivos delineados para a organização.

Ambiente Interno

Strengths - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Ambiente Externo

Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.

Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.]

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT

Uso Eficaz De Indicadores De Recursos Humanos

Artigo interessante, publicado no RH Portal

http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=7qgc42bu7

Como calcular o Ponto de Equilíbrio

Sabendo do Ponto de Equilíbrio da sua empresa é fundamental na Análise de Custo Volume Lucro 

Como calcular o ponto de equilíbrio é uma ferramenta fundamental de análise financeira utilizada por empresários. Depois de conhecer os custos fixos e variáveis ​​para o produto a sua empresa produz, ou uma boa aproximação deles, você pode usar essa informação para calcular o ponto de equilíbrio da sua empresa. È uma ferramenta popular usado por proprietários de pequenas empresas para determinar o quanto o volume de seu produto que deve vender, a fim de fazer um lucro. É também uma parte importante da análise de custo-volume-lucro. 

Uma coisa é certa. A fim de saber qual é o preço de seu produto, você primeiro tem que saber como calcular ponto de equilíbrio. 

O que é o Ponto de Equilíbrio ? 

O Ponto de equilíbrio de uma empresa é o ponto em que suas vendas cobrem exatamente as suas despesas. A empresa vende unidades suficientes do seu produto para cobrir as suas despesas sem fazer lucro ou tomar uma perda. Se ele vende mais, então faz um lucro. Por outro lado, se vende menos, leva-se uma perda. 

Para calcular ponto de equilíbrio da empresa em volume de vendas, você precisa saber os valores das três variáveis​​. Essas três variáveis ​​são os 

• custos fixos, 
• custos variáveis​​,
• e o preço do produto. 

Os custos fixos são aqueles que não mudam com o nível de vendas, tais como sobrecarga. Os custos variáveis ​​são aqueles que mudam com o nível de vendas, tais como o custo das mercadorias vendidas. O preço do produto foi definido pela empresa através do olhar para o custo de atacado do produto, ou o custo de fabricação do produto, e marcá-lo para cima.

Como calcular o Ponto de Equilíbrio ? 

Para calcular ponto de equilíbrio de sua empresa, use a seguinte fórmula: 

Custos Fixos / Preço - Custos Variáveis ​​= Ponto de Equilíbrio em Unidades 

Nesta fórmula, os custos fixos são apresentados como um total - total dos custos fixos para a empresa. Basicamente, isso significa  a sobrecarga total para a empresa. Preço e variáveis ​​de custos, no entanto, são apresentados como custos unitários - o preço de cada produto vendido e o custo variável para essa unidade do produto. O denominador da equação dos custos, preços menos variáveis, é chamado de margem de contribuição. Em outras palavras, esta é a quantidade, por unidade de produto vendido, que a empresa pode contribuir para o pagamento de seus custos fixos. 

Um Exemplo de Ponto de Equilíbrio Ponto 

Empresa XYZ calculou que tem custos fixos que consistem em sua locação, a depreciação de seus ativos, os salários dos executivos, e impostos sobre a propriedade. Os custos fixos somam  $ 60.000. 

Seus custos variáveis ​​associados com a produção  são matéria-prima, mão de obra da fábrica, e as comissões de vendas. Os custos variáveis ​​foram calculados em  $ 0,80 por unidade. O preço é de $ 2,00 cada. 

Perante esta informação, podemos calcular o ponto de equilíbrio para o produto da empresa XYZ. 

Custos Fixos / Preço - Custos Variáveis 

60 mil $ / 2,00 $ - 0,80 $ = 50.000 unidades 

A Empresa XYZ possui para produzir e vender 50 mil unidades, a fim de cobrir as suas despesas totais, fixos e variáveis​​. Neste nível de vendas, eles vão fazer nenhum lucro, só o equilíbrio ( breakeven). 

O que acontece com o ponto de equilíbrio se as vendas mudam? 

E se mudar de suas vendas? Por exemplo, se a economia está em recessão, as vendas podem cair. Se cair a venda, então você não vai vender o suficiente para fazer o seu ponto de equilíbrio. No exemplo da Empresa XYZ , você não pode vender as 50.000 unidades necessárias para o breakeven. Nesse caso, você não seria capaz de pagar todas as suas despesas. O que você pode fazer nesta situação? 

Se você olhar para a fórmula de equilíbrio, você pode ver que existem duas soluções. Você pode aumentar o preço de seu produto ou você pode encontrar maneiras de reduzir seus custos, os fixos e / ou seus custos variáveis. 

Vamos dizer que você encontrar uma maneira de reduzir o custo das suas despesas gerais ou custos fixos, reduzindo o seu próprio salário de $ 10.000. Isso faz com que seus custos fixos vão cair de $ 60.000 para  $ 50.000. O ponto de equilíbrio é, mantendo as outras variáveis ​​do mesmo,: 

$ 50.000 / $ 2,00-0,80 $ = 41.666 unidades 

Previsivelmente, cortando seus custos fixos faz cair o seu ponto de equilíbrio. 

Se você reduzir seus custos variáveis​​, reduzindo seus custos de mercadorias vendidas a  $ 0,60 por unidade, então o seu ponto de equilíbrio, mantendo as outras variáveis ​​do mesmo, torna-se: 

60 mil $ / 2,00$-$ 0,60 = 42.857 unidades 

A partir desta análise, é possível ver que, se você pode reduzir os custos variáveis​​, você pode baixar o seu ponto de equilíbrio, sem ter que aumentar o seu preço. 

Relacionamentos entre os custos fixos, custos variáveis​​, preço e volume 

Como o proprietário de uma pequena empresa, você pode ver que qualquer decisão que você faz sobre preços de seu produto, os custos incorridos na sua empresa, e o volume resultante que você vende são inter-relacionados. Calcular o ponto de equilíbrio é apenas um componente de análise de custo-volume-lucro. 

Você também tem que considerar como você aloca os custos em sua empresa - os custos diretos e indiretos - que contribuem para a sobrecarga.