ROI - retorno sobre investimento -

Em finanças, retorno sobre investimento (em inglês, return on investment ou ROI), também chamado taxa de retorno (em inglês, rate of return ou ROR), taxa de lucro ou simplesmente retorno, é a relação entre a quantidade de dinheiro ganho (ou perdido) como resultado de um investimento e a quantidade de dinheiro investido.

Existem três formulações possíveis de taxa de retorno, são elas:

• retorno efetivo;
• retorno exigido e;
• retorno previsto.

O retorno efetivo serve como medida de avaliação do desempenho de um investimento, aferido a posteriori. O retorno previsto serve como medida ex ante do desempenho de um investimento; é a sua taxa implícita ou interna de retorno, aquela que iguala o valor do investimento do seu preço ou custo.

A taxa de retorno exigida é a que permite determinar o valor de um investimento. De facto, o valor de um investimento é o equivalente actual dos seus cash-flows futuros, sendo estes convertidos em equivalente atual (ou atualizados) justamente à taxa de retorno exigida. Assenta na ideia de que qualquer investimento deve proporcionar uma taxa de retorno igual a uma taxa sem risco acrescida de um prémio de risco função do grau de incerteza que afeta os cash-flows futuros do investimento.

A taxa de retorno prevista é função do preço (ou custo) do investimento e do fluxo de cash-flows futuros atribuíveis ao investimento. Sendo incertos estes cash-flows, resulta que a taxa de retorno prevista é também incerta, apresentando-se mesmo como uma variável aleatória. Aqui reside o seu risco, que terá que ser medido, para ser tido em conta na estimação dos prémios de risco a incluir nas taxas de retorno exigidas.

O montante de dinheiro ganho ou perdido pode ser referido como juros, lucros ou prejuízos, ganhos ou perdas ou ainda rendimento líquido ou perdas líquidas. O dinheiro investido pode ser referido como ativo, capital, principal ou custo básico do investimento. O ROI é geralmente expresso como percentagem.

A concretização das estratégias organizacionais de uma empresa está dependente da gestão adequada de projetos, programas e portfólios. Nesse sentido, a responsabilidade financeira aumenta permanentemente e a sua mensuração é obrigatória. Embora hoje, o uso desta ferramenta de análise seja generalizado a todo o tipo de investimentos, o cálculo do ROI não é contudo uma “moda” recente. Já em 1920 a Harvard Business Review referia o ROI como a medida de análise essencial para conhecer o valor do resultado de investimento de capital.

O seu conhecimento antecipado tem um impacto importante não só no seio da organização que gere o processo de investimento, como também junto de potenciais investidores. Para além da “venda” interna e externa do projeto, é fundamental para o seu acompanhamento dando de uma forma clara o impacto no negócio face às metas pré-definidas.

Metodologias de cálculo

O cálculo do ROI possui diversas metodologias, algumas simples, outras nem tanto. Cada metodologia varia em função da finalidade ou do enfoque que se deseja dar ao resultado. A seguir estão algumas das mais conhecidas e facilmente encontradas em livros de Contabilidade, Economia e Finanças.

ROI=(Lucro Líquido÷Vendas)×(Vendas÷Total de ativos)

representa a relação entre a lucratividade e o giro dos estoques.

ROI=Lucro líquido÷Total de ativos

Representa o retorno que o ativo total empregado oferece. Utilizado geralmente para determinar o retorno que uma empresa dá.

ROI=Lucro líquido÷Investimentos

representa o retorno que determinado investimento oferece. Geralmente é utilizado para determinar o retorno de investimentos isolados. Invertendo-se a relação (ROI=Investimento÷Lucro Líquido), obtém-se o tempo necessário para se reaver o capital investido.

Há também a Rentabilidade do Ativo Total Médio ou Taxa de Retorno sobre o Ativo Total Médio ou Taxa de Retorno sobre o Investimento Total

Taxa=[(Lucro Líquido do Exercício)/(Vendas Líquidas)]*[(Vendas Líquidas)/ATM]*100=[(Lucro Líquido do Exercício)/ATM]*100

ATM=Ativo Total Médio=(Ativo Inicial+Ativo Final)/2

VPL - Valor Presente Líquido

O que é: O Valor Presente Líquido (VPL) é uma fórmula matemática-financeira utilizada para calcular o valor presente de uma série de pagamentos futuros descontando um taxa de custo de capital estipulada. Ele existe, pois, naturalmente, o dinheiro que vamos receber no futuro não vale a mesma coisa que o dinheiro no tempo presente. Isso pode parecer um pouco abstrato, mas não é. Isso acontece, pela mesma maneira que existe o próprio juros, a incerteza do amanhã. O dinheiro no futuro, vale menos, justamente por não termos certeza de que vamos recebê-lo. Portanto, esse cálculo justamente faz esse ajuste, descontando as devidas taxas do fluxo de caixa futuro.
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Quando usar: Normalmente, o cálculo do VPL (também conhecido como valor líquido atual) é feito em análises de retorno de projetos ou valoração de empresas (valuation). O termo mais famoso para esse tipo de estudo é viabilidade econômica com as variações e econômica-financeira ou técnica-econômica.

Como calcular: Neste post, vamos mostrar como calcular o Valor Presente Líquido através do Excel, mas o cálculo matemático que ocorre de fato é o seguinte:

No qual, FC significa o fluxo de caixa de cada período, o i é a taxa de desconto escolhida e j = 1. Assim que o estamos vendo é cada fluxo de caixa ser dividido pela taxa de desconto elevada ao seu respectivo período, visto que os juros, neste caso, são compostos.

Taxa de desconto é o custo que esse dinheiro teria em fontes seguras, normalmente utiliza-se as taxas de juros do banco central (SELIC).

Agora que vimos o lado matemático, vamos ver o lado prático, via Excel. Para calcular o VPL, basta ter o fluxo de caixa livre  da sua projeção financeira como no exemplo abaixo:

Neste caso, o projeto teve um investimento inicial de R$20.000,00 e depois gerou R$10.000,00 de lucro nos cinco meses seguintes. Para calcular o VPL, neste caso, basta escolher a célula na qual você quer ver o resultado e optar pela fórmula VPL (NPV, em inglês), selecionar as células do fluxo de caixa desejado e inserir a taxa de desconto (a taxa deve estar na mesma periodicidade do fluxo, ou seja, diária, mensal, anual, etc).

Neste caso, coloquei uma taxa de 10% ao mês e obtive o VPL: R$16.279,88

Como Interpretar: Esse resultado significa que, embora exista um ganho financeiro de R$30.000,00 (Total de receitas menos o investimento), o valor presente desse fluxo de caixa futuro vale R$16.279,88. Sendo assim, valeria “comprar” esse negócio ou projeto por qualquer valor abaixo do VPL e, não valeria, em qualquer valor acima.

Vê esse post do Leando Borges no

http://blog.luz.vc/financas/o-que-e-e-como-calcular-o-valor-presente-liquido/

Vagas na Engenharia

http://www.cvengenharia.com.br/PesquisarVaga.aspx

Analista Gestão Qualidade

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Engenheiro Civil

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Quem era Taiichi Ohno ? O pai do Sistema Toyota de Produção

Taiichi Ohno (29 de fevereiro de 1912 — 28 de maio de 1990) é considerado o maior responsável pela criação do Sistema Toyota de Produção.

Nascido em Dalian, China, de pais japoneses, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente sênior e vice-presidente executivo em 1975.

Taiichi Ohno é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban. Nascido em Dairen, cidade da região da Manchúria na China, em 1912, formou-se em Engenharia Mecânica no Instituto de Tecnologia de Nagoya. Entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Logo cedo na sua carreira ele expandiu as idéias desenvolvidas por Kiichito Toyoda para reduzir perdas na produção, iniciando a experimentação e o desenvolvimento de metodologias de produção que diminuíssem o tempo de fabricação dos componentes principais dos produtos e a criação de sub-linhas de montagens que dessem suporte a linha de produção final.

Nos anos 40, Ohno foi diretor da Toyota e durante esse período a empresa estava à beira da falência e, por isso, não poderia fazer novos investimentos em equipamentos e novas invenções. Foi quando, nos anos 50, houve o início de uma longa colaboração entre Ohno, Shigeo Shingo, consultor de qualidade da Toyota, e Edward Deming, principal responsável da chegada ao Japão do Controle de Processo Estatístico, para criar um sistema de estratégia de manufatura que fizesse a empresa obter lucro e sustentabilidade para atingir o crescimento. Assim, Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (Just in Time), o qual foi baseado em duas concepções: a primeira foi o sistema fundamental de produção publicado em 1926 por Henry Ford no livro “Today and Tomorrow” e a segunda foi a maneira de operação utilizada pelos supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em uma visita feita em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras a partir do momento em que elas eram vendidas).

A carreira de Ohno acelerou assim como o resultado do sucesso de seu sistema tornando-se em 1970 diretor gerente sênior da Toyota, até que, em 1975, passou a ser o vice-presidente executivo da companhia.

No início dos anos 80, Ohno aposentou-se da Toyota, mas continuou trabalhando na empresa Toyota Gosei, uma filial e fornecedora Toyota, na qual assumiu o cargo de presidente. Em 1988, escreveu e publicou um livro (O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala) que traz as inovações que caracterizam o sistema dentro do contexto histórico em que foram surgindo e sendo implementadas. Ele mostra, também, quais eram os problemas da produção em massa na indústria automobilística e como a Toyota veio a superá-los.

Taiichi Ohno morreu em Toyota City em 28 de Maio de 1990.

O Sistema Toyota de Produção

Sistema Toyota de Produção ( STP ) é um sistema de produção desenvolvido pela Toyota entre 1948 e 1975, que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício, como a de tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte e inventário desnecessário etc, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, o sistema integra o lean manufacturing, just-in-time, kanban e o nivelamento de produção ou heijunka.

Origem

Taiichi Ohno, Shingeo Shingo e Eiji Toyoda inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, a medida que o sistema se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção.

Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não se surpreenderam.

Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyoda, credita suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro conceito do livro de Henry Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que providencia as bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na STP. O segundo conceito eras as opções de supermercado que observou durante sua visita aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação contínua. O supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta.

Princípios

Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota como segue:

Melhora contínua

Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma uma visão a longo prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura da causa dos problemas:

• Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios com coragem e criatividade para realizar nossos sonhos.)
• Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua, motivados pela inovação e evolução.)
• Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos e tomar decisões corretas.)

Respeito às pessoas

Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o respeito e o trabalho em grupo:

• Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender um ao outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor para construir confiança mútua.)
• Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho individual e da equipe)

Vagas

Arquivos disponíveis para visualização e download.

O Link consta na página, indicada pela flecha vermelha.



https://app.box.com/s/h4pxmwz5gp53siy80n56

Mentor: por que eu deveria ter um?

Um verdadeiro mentor nos ajuda a ser uma pessoa melhor e encontrar um sentido, não só nos negócios, mas também na vida.

Antes de mais nada, é importante clarificar exatamente o que é um mentor: é aquele que dá suporte e encorajamento para que a outra pessoa gerencie seu próprio aprendizado, maximize seu potencial, desenvolva seus skills, aprimore sua performance e se torne a melhor pessoa que ela possa vir a ser.

Em outras palavras, um verdadeiro mentor ajuda a pessoa a ser melhor e a encontrar um sentido para a sua vida. São pessoas que, direta ou indiretamente, nos passam visões, sonhos, ideais, princípios, valores, atitudes, conhecimentos e sabedoria.

Mentores são os nossos “gurus”. O termo “Guru” significa "professor" em sânscrito: aquele que dissipa a escuridão.

São os nossos heróis internos. Aqueles nos quais nos espelhamos, que se transformam nos nossos role-models e cujas expectativas (reais ou supostas) tentamos atender ao longo da nossa vida, mesmo que não estejam mais conosco.

Originalmente, o termo mentor veio do grego, e se referia à figura mítica de Mentor, amigo e conselheiro de Telêmaco, que o apoiava enquanto o pai estava ausente na guerra de Tróia. Desde então, mentor passou a ser sinônimo de alguém que compartilha sua sabedoria, experiência e conhecimento com colegas menos experientes.

Um mentor pode ser seu pai, um professor, um chefe, um colega, um avô, um poeta, um filósofo ou até um autor de um livro que inspirou você.

De uma forma ou de outra, todos nós tivemos mentores ao longo de nossa trajetória. Próximos ou distantes, reais ou idealizados,  percebidos ou não.

Grandes líderes, em geral, tiveram grandes mentores.

Alguns exemplos: O mentor de Alexandre, o Grande, foi Aristóteles, o de Martin Luther King foi Gandhi, o de Jim Collins foi Peter Drucker, e assim por diante.

Como um mentor pode nos ajudar ainda mais?

Pode ajudá-lo a analisar implicações, consequências ou relações de causa e efeito nas situações mais críticas.

Pode desafiá-lo, enquanto compartilha, dá exemplos, guia, aconselha, dá suporte e auxilia no networking.

Pode identificar e discutir questões éticas.

Pode fazer com que você se sinta especial e que isto impacte positivamente na sua autoestima e na sua autoconfiança.

Pode discutir formas de fazer melhor as coisas certas.

Voltando à questão inicial, por que você deveria escolher um excelente mentor?

Simples... Porque pode mudar o seu destino.

Esse é um artigo da 

Sandra Betti é sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, especialista em Assessment Center, Identificação de Talentos, Desenvolvimento Gerencial  e Team Building.

http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/treinamento-e-desenvolvimento/mentor-por-que-eu-deveria-ter-um

 Eu estou em busca de um Mentor - e agradeço por indicações ( mhofrichter@terra.com.br).

Um bom final de semana a todos

Markus Hofrichter