PIB - todos falam dele, mas você sabe realmente o que é ??

O produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). O PIB é um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de quantificar a atividade econômica de uma região.

Na contagem do PIB, considera-se apenas bens e serviços finais, excluindo da conta todos os bens de consumo de intermediário. Isso é feito com o intuito de evitar o problema da dupla contagem, quando valores gerados na cadeia de produção aparecem contados duas vezes na soma do PIB.

PIB nominal e PIB real

Quando se procura comparar ou analisar o comportamento do PIB de um país ao longo do tempo, é preciso diferenciar o PIB nominal do PIB real. O primeiro diz respeito ao valor do PIB calculado a preços correntes, ou seja, no ano em que o produto foi produzido e comercializado, já o segundo é calculado a preços constantes, onde é escolhido um ano-base onde é feito o cálculo do PIB eliminando assim o efeito da inflação. Para avaliações mais consistentes, o mais indicado é o uso de seu valor real, que leva em conta apenas as variações nas quantidades produzidas dos bens, e não nas alterações de seus preços de mercado. Para isso, faz-se uso de um deflator (normalmente um índice de preços) que isola o crescimento real do produto daquele que se deu artificialmente devido ao aumento dos preços da economia.3

Deflator do PIB

O deflator do PIB é uma estatística simples calculada pela divisão do PIB nominal pelo PIB real multiplicados por cem. Como o PIB nominal e o PIB real serão iguais nos anos base, o deflator do PIB neste ano deve ser igual a cem. A importância do deflator do PIB é refletir as mudanças que ocorrem nos preços do mercado e, portanto, é usado para controlar o nível médio de preços em dada economia. O cálculo da taxa de inflação de um determinado ano leva em consideração, geralmente, o deflator do PIB deste ano em relação à mesma estatística referente ao ano anterior. 

PIB e PIL]

A diferença entre o produto interno bruto () e o produto interno líquido () traduz-se no valor das depreciações. Ao contrário do PIB, o PIL tem em conta o valor da depreciação do capital.5

Função para cálculos do PIB

Óptica da despesa

Na óptica da despesa, o valor do PIB é calculado a partir das despesas efetuadas pelos diversos agentes econômicos em bens e serviços para utilização final (isto é, aqueles bens e serviços que não vão servir de consumos intermédios na produção de outros bens e serviços). Nesta óptica, o PIB corresponderá à despesa interna (ou procura interna), que inclui a despesa das famílias em bens de consumo (consumo privado, ), a despesa do Estado em bens de consumo (consumo público, ), a despesa das empresas em investimento (), quer em bens de capital (formação bruta de capital fixo, ), quer em existências de matérias-primas e produtos (variação de existências, ). No entanto, a despesa interna é dirigida não só a bens que foram produzidos no país, mas também a bens que não foram produzidos no país (bens importados, ), e que portanto não devem ser incluídos no PIB. Por outro lado, há bens que devem ser incluídos no PIB, mas que não vão ser utilizados no país (as exportações, ), e que por isso não estão incluídos na procura interna. Assim, na óptica da despesa o PIB poderá ser calculado a partir da soma de todas estas componentes:

Tendo  igual à formação bruta de capital fixo () mais a variação nos estoques (), temos:

Óptica da oferta

Na óptica da oferta, o valor do PIB é calculado a partir do valor gerado em cada uma das empresas que operam na economia. Esse valor gerado é o  (valor acrescentado bruto), a diferença entre o valor da produção e os consumos intermédios de cada empresa. Conhecendo o VAB de cada empresa, podemos calcular o PIB como a soma de todos os VABs das empresas dessa economia. Para obtermos o valor do PIB a preços de mercado (PIBpm), o único ajustamento que teremos de fazer é somar impostos, líquidos de subsídios, que incidem sobre os bens e serviços entre o fim da produção e a venda, isto é, os impostos sobre o consumo, como o IVA.

(sendo  cada uma das empresas da economia)

Óptica do rendimento

Na óptica do rendimento, o valor do PIB é calculado a partir dos rendimentos de factores produtivos distribuídos pelas empresas. Nesta óptica, o PIB corresponderá à soma dos rendimentos do factor trabalho com os rendimentos dos outros factores produtivos, que nas contas nacionais portuguesas aparecem todos agrupados numa única rubrica designada Excedente Bruto de Exploração (EBE). O EBE inclui as rendas, lucros e juros.

PIB e PNB (produto nacional bruto)

O PIB difere do produto nacional bruto (PNB) basicamente pela renda líquida enviada ao exterior (RLEE): ela é desconsiderada no cálculo do PIB, e considerada no cálculo do PNB, inclusive porque o PNB é gerado a partir da soma do PIB mais entradas e saídas de capital. Esta renda representa a diferença entre recursos enviados ao exterior (pagamento de fatores de produção internacionais alocados no país) e os recursos recebidos do exterior a partir de fatores de produção que, sendo do país considerado, encontram-se em atividade em outros países. Assim (e simplificadamente), caso um país possua empresas atuando em outros países, mas proíba a instalação de transnacionais no seu território, terá uma renda líquida enviada ao exterior negativa. Pela fórmula:7

O país exemplificado terá um PNB maior que o PIB. No caso brasileiro, o PNB é menor que o PIB, uma vez que a RLEE é positiva (ou seja, envia-se mais recursos ao exterior do que se recebe).

PIB per capita

Os indicadores econômicos agregados (produto, renda, despesa) indicam os mesmos valores para a economia de forma absoluta. Dividindo-se esse valor pela população de um país, obtém-se um valor médio per capita:

O valor per capita foi o primeiro indicador utilizado para analisar a qualidade de vida em um país. Países podem ter um PIB elevado por serem grandes e terem muitos habitantes, mas seu PIB per capita pode resultar baixo, já que a renda total é dividida por muitas pessoas, como é o caso da Índia ou da China.

Países como a Suíça, Noruega e a Dinamarca exibem um PIB moderado, mas que é suficiente para assegurar uma excelente qualidade de vida a seus poucos milhões de habitantes.

Atualmente usam-se outros índices - que revelam o perfil da distribuição de renda de um país (tais como o coeficiente de Gini ou mesmo índices desenvolvidos pela sociologia, como o Índice de Desenvolvimento Humano) - para se obter uma avaliação mais precisa do bem-estar econômico desfrutado por uma população.

Fatores em geral

• Fatores que contribuíram para as recentes baixas do PIB = a valorização do real diante do dólar. Com a baixa do dólar, várias empresas não exportaram, deixando, assim, as exportações de contribuir para o crescimento do PIB. Já a produção industrial baixou de nível devido às importações, em especial as referentes à China.

Limitações do PIB e críticas

O PIB, é uma medida de fluxo de produção - produção por unidade de tempo (ano). Por isso, ele não considera estoques de capital (economia), que em ultima instância são importantes componentes determinantes dos fluxos de produção, como por exemplo,capital social, capital humano, capital natural, nível de eficiência de instituições.9

O PIB per capita é frequentemente usado como um indicador, seguindo a ideia de que os cidadãos se beneficiariam de um aumento na produção agregada do seu país. Similarmente, o PIB per capita não é uma medida de renda pessoal. Entretanto, o PIB pode aumentar enquanto a maioria dos cidadãos de um país ficam mais pobres, ou proporcionalmente não tão ricos, pois o PIB não considera o nível de desigualdade de renda de uma sociedade.

• Distribuição de Riqueza - O PIB não leva em consideração diferenças na distribuição de renda entre pobres e ricos. Entretanto, diversos economistas ressaltam a importância da consideração sobre desigualdade sobre o desenvolvimento econômico e social de longo prazo.
• Qualidade de bens e serviços - Caso dois bens tenham qualidades diferentes, mas sejam vendidos a um mesmo preço, o valor registrado pelo PIB será o mesmo. Isso leva a distorções da percepção de bem-estar, por exemplo, se uma cidade produzir bolos de ótima qualidade pelo mesmo preço de bolos ruins da cidade ao lado, o PIB calculado para as duas será o mesmo, porém, a qualidade de vida e de consumo será diferente entre elas.
• Transações não comerciais - O PIB exclui atividades produtivas que não ocorrem dentro do mercado, tal como serviços voluntários não pagos, produção para consumo próprio, ou produtos e serviços de livre acesso trocados pela internet.
• Transações clandestinas - O PIB não conta atividade que contribuem para a produção, mas que não passam pelo mercado oficialmente, como atividades de contrabando e venda de produtos ilegais.
• Mercado Informal - Pequenos negócios e serviços não formalizados e registrados não são registrados.
• Externalidades - O PIB ignora a presença de externalidades (efeitos não contabilizados pelo mercado), como, por exemplo, danos ao meio ambiente. Assim, um país que cortar e vender todas suas árvores terá um aumento em seu PIB, mesmo que os efeitos sociais sejam negativos devido à poluição, perda de biodiversidade, área de lazer etc.
• Crescimento de longo prazo - O PIB anual não é um indicador de longo prazo. Ele aponta para variações que podem vir de oscilações econômicas momentâneas, como ataques especulativos, bolhas de crescimento, descoberta de jazidas de recursos naturais. Nada garante que o crescimento será mantido ou distribuído pela sociedade.

Mais:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_interno_bruto

When it comes to “modern” manufacturing intelligence, a lot has changed in recent years. Manufacturing issues have only grown more complex, while the new technologies that have evolved to meet these challenges now require new knowledge to understand, implement and leverage effectively. Companies now find themselves under pressure for more rapid product introductions, adaptation to local market conditions and continuous improvement to optimize costs, quality and efficiency.

As a result, manufacturing executives need unprecedented visibility and control over the entire production process while creating cost efficiencies at the same time. The objective to improving visibility is primarily to gain information faster, which can then be converted into intelligence and better decision support. The suggestion to get “smarter” with how we operate starts with a quest for “ultimate” visibility.

With this in mind, let’s take a look at some common measures and visibility benefits that are now possible with a “modern” manufacturing intelligence solution, which can help executives better manage their manufacturing assets in a way that meets customer demand and might actually also help a company to save some money.

I would propose that the time-tested DuPont model is still a viable approach to break down the Return-on-Asset (ROA) equation into component parts to optimize capital investment and measure your manufacturing operations management performance. Specifically, the components include increasing revenue for more asset turns, reducing costs for more payback, and lowering the asset base for higher productivity. Better decision making – and the tools that support it – offer the potential to improve in each of these areas, so can justify investment in the technology that supports it.

Consider taking a closer look at the following areas to drive better efficiency in manufacturing operations.

1. Process optimization. Before talking about cost, you need to look at your entire process. Focusing on the process rather on the product or product-related cost might be the initial important departure from your current (usual) practice. Getting all great details of the (even not-yet optimized) process characteristics – prior to any improvement attempt might force you to draw a bigger picture than you are used to. This helps to manage the whole and not a part, avoiding partial process optimization or improving a process part but (unintentional) damaging another (maybe down-stream) part and sometimes making output even much worse.
2. Workforce optimization. By taking a demand-calibrated versus a capacity utilization approach to production decisions, companies can better balance workforce requirements and optimize labor costs. Reduced overtime expense can be a major source of savings.
3. Energy consumption. For many manufacturers, energy represents the first or second highest (with labor being the highest) cost element. By making demand-driven decisions, companies can choose to run slower to save energy without sacrificing customer service or output. Real-time, accurate visibility into the operating conditions is critical.
4. Lower cost of Quality. With better access to enterprise quality intelligence, as a component of overall manufacturing intelligence, companies can improve root cause analysis, take corrective actions more quickly, and even proactively prevent spills or quarantines from occurring in the first place.
5. Lower cost of regulatory compliance. As a continuation of improving quality and real-time visibility to how quality processes are executed and managed, it follows that the benefits not only reduce the cost of compliance, but also help to avoid production mistakes in the first place, which can cost a fortune to correct.
6. Inventory carrying costs.  Storing product inventory for a long period of time comes at a cost. Manufacturers need to consider the cost of storage, any necessary insurance, maintenance and other factors.  Whenever possible, manufacturers will benefit from nimble and responsive manufacturing operations to avoid overproduction and the resulting excess storage costs and risk.  By calibrating operating cadence to customer demand, companies can avoid “out-of-stock” occurrences without storing excess inventory.

 http://www.apriso.com/blog/2014/01/6-ways-to-get-smart-and-cut-manufacturing-costs/

5-Why Analysis

The 5-Why analysis method is used to move past symptoms and understand the true root cause of a problem.

It is said that only by asking "Why?" five times, successively, can you delve into a problem deeply enough to understand the ultimate root cause. By the time you get to the 4th or 5th why, you will likely be looking squarely at management practices.

This methodology is closely related to the Cause & Effect (Fishbone) diagram, and can be used to complement the analysis necessary to complete a Cause & Effect diagram.

Here is a real world example from a kitchen range manufacturer:

Symptom:

There is too much work in process inventory, yet we never seem to have the right parts.

Why?

Symptom:

The enameling process is unpredictable, and the press room does not respond quickly enough.

Why?

Symptom:

It takes them too long to make a changeover between parts, so the lot sizes are too big, and often the wrong parts.

Why?

Symptom:

Many of the stamping dies make several different parts, and must be reconfigured in the tool room between runs, which takes as long as eight hours.

Why?

Symptom:

The original project management team had cost overruns on the building site work, so they skimped on the number of dies - they traded dedicated dies and small lot sizes for high work-in-process (which was not measured by their project budget).

Why?

Root Cause: Company management did not understand Lean manufacturing, and did not set appropriate project targets when the plant was launched. It is almost universally true that by the time you ask why five times, it is clear that the problem had its origins in management.

Historical Perspective

Although the 5-Why problem solving technique has been popularized by the Japanese, this common-sense concept has been around for quite some time:

Benjamin Franklin's 5-Why Analysis:

For want of a nail a shoe was lost,
for want of a shoe a horse was lost,
for want of a horse a rider was lost,
for want of a rider an army was lost,
for want of an army a battle was lost,
for want of a battle the war was lost,
for want of the war the kingdom was lost,
and all for the want of a little horseshoe nail.

The text above is a common extension of the original theme from Poor Richard's Almanac

Hybrid Tools

A Japanese transplant automobile manufacturer uses a hybrid form that includes a trend chart and pareto chart to guide the 5-Why thinking of its problem-solving teams. On one piece of paper, the form captures historical data, problem priorities, root cause analysis, corrective action, and verification. An example of the form is shown below with a hypothetical example from an appliance manufacturer.

Summary

5-Why analysis is more than just an iterative process or a simple question asking activity. The purpose behind a 5-why analysis is to get the right people in the room discussing all of the possible root causes of a given defect in a process.

Many times teams will stop once a reason for a defect has been identified. These conclusions often do not get to the root cause. A disciplined 5-why approach will push teams to think outside the box and reach a root cause where the team can actually make a postive difference in the problem, instead of treating symptoms.

https://www.moresteam.com/toolbox/5-why-analysis.cfm

Sabia que o PIB Brasileiro vindo da Agricultura, é 1/8 do que o Japão consegue por km² de plantio ?

O Brasil realmente aproveita todo o seu potencial ?

As noticias econômicas dos últimos tempos espalham uma “depressão” profunda – realmente as vezes penso, que temos um dom em estar fascinados pelo FIM DOS DIAS.

Todo mundo joga um monte de números para cima e para baixo, cada um com as suas estatísticas.

Sempre fico um pouquinho com o pé pra trás, porque nunca confie em uma estatística cuja não foi falsificada por você próprio.

Escolhi esse Pais para criar o meu lar – encontrei uma esposa maravilhosa e quero fazer parte de algo fantástico – continuo apostando que esse “nosso” Pais tem tantas oportunidades e potenciais para ser uma economia exemplar. Porém – será quer a gente realmente dedica bem mais tempo naquela construção do futuro do que em lamentações ?

Agora EU vou jogar alguns números aqui – obtidos através de PROFISSIONAIS em obter Informações – A CIA.

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ja.html

Quero comparar 2 Paises -  o Brasil e o Japão em relação ao Agronegócio.

Vocês sabem, claro – Japão tem terremoto, tufão, neve, consistente de ilhas rochosas – tudo que desfavorece uma agricultura.

Vamos lá:

No ano 2013, em relação ao PIB:

Japão: $4.729 trillion ( 5º no ranking mundial )

Brasil: $2.416 trillion, quase a metade, ( 8º no ranking mundial )

Isso não quer dizer nada ainda – vamos com mais detalhes:

                                  

                                               Brasil                                       Japão

População                     202.656.788                                         127.103.388

Conclusão: quase o dobro em população, portanto deveria ter       mais gente a serem alimentados, correto :

Extensão:                     8.459.417 km² de terra firme      364.485 km² de terra firme

Área plantada:                  702.132 km²                                                   29.523 km²

                                                           Conclusão: quase 24 vezes maior

PIB atrelado a

Agricultura:                       0,13 trillion $                                                  0,05 trillion $

                                            Conclusão: Brasil rende 3 vezes mais

Porém:

Mão de obra                                    16.846.100                                       2.559.180

empregada na

Agricultura:

Dividindo agora o PIB através da Agricultura pela quantidade de pessoas e os km², temos como resultado um Indicador em $ por km² plantado e trabalhador usado:

                                                                                         BRASIL:  0,01 $

                                                                                         Japão:   0,66 $ => 66 vezes mais !!

Mão de obra aplicada por km²:                                Brasil:  ~ 2

                                                                                         Japão: ~100

Ou seja: O Japonês não é mais produtivo – usa-se praticamente 50 vezes mais pessoal

O Custo com salários no Japão também são bem maiores

Os produtos principais cultivados no Japão são Arroz, frango carne suína e pescados.

Não tão mais “nobre” o que se produz no Brasil. Será que é o preço de venda ? Com certeza que não.....

Qual é a sua opinião ????? Quem vai achar o "gato"......

Ferramenta simples porém poderosa na Gestão: Matriz de Eisenhower

A Matriz de Eisenhower é uma das mais simples ferramentas que o podem ajudar a gerir, de um modo mais eficaz, o seu tempo. Este método terá sido usado pelo presidente dos Estados Unidos Dwight D. Eisenhower e é bem descrito numa citação que lhe foi atribuída: "O que é importante é raramente urgente e o urgente é raramente importante."

Sempre que era confrontado com alguma coisa que precisava ser feita Eisenhower questionava-se:

Esta tarefa é importante?

1. É urgente?

Assim, esta simples matriz ajuda-o a pensar sobre as suas prioridades e determinar quais das suas actividades são importantes/menos importantes e urgentes/menos urgentes.

O que são actividades Urgentes e Importantes

Gerir bem o tempo significa ser eficaz bem como eficiente. Gerir o tempo de forma eficaz e alcançar as coisas que quer alcançar, significa gastar o seu tempo em coisas que são importantes e não apenas urgentes. Assim, é importante compreender a diferença entre estes dois conceitos:

• Actividades importantes têm um resultado que leva à obtenção dos seus objectivos (profissionais ou pessoais)
• Actividades urgentes são aquelas que exigem a sua atenção imediata e estão, frequentemente, associadas à obtenção de objectivos de outras pessoas.

Habitualmente as actividades urgentes são aquelas em que nos concentramos porque as consequências de não lidarmos com elas são imediatas.
Como já referimos, utilizar esta matriz é uma maneira poderosa de pensar as suas prioridades, ajudando-o a ultrapassar a tendência natural de se focar nas actividades urgentes. Deste modo pode ficar com tempo suficiente para se concentrar nas actividades realmente importantes.

Como é que esta ferramenta funciona?

Pegue numa folha de papel (ou computador) e desenhe um quadrado grande. Depois divida o quadrado em 4 partes iguais de modo a formar quatro quadrantes. Continue a completar a sua matriz indicando na vertical a importância e na horizontal a urgência, conforme figura abaixo:

Agora, para usar a matriz e dar uma ordem de prioridade às suas actividades deve:

1. Listar todas as actividades e projectos que sente que deve fazer (tente incluir tudo o que lhe faz gastar tempo).
2. Depois atribua, numa escala de 0 a 5, importância a cada uma das actividades listadas (importância que a actividade tem no que respeita à ajuda que lhe dá para atingir os seus objectivos).
3. Agora avalie a urgência de cada actividade. Enquanto faz isto, coloque cada item na matriz consoante os valores que lhe atribuiu.
4. Analise e estude a matriz, de acordo com as seguintes estratégias, para conseguir calendarizar as suas prioridades.

Estratégias para os diferentes quadrantes da Matriz

Urgente e Importante

Podemos distinguir dois tipos de actividades urgentes e importantes:

• Aquelas que não conseguiu prever
• Aquelas que deixou para o último minuto

Estas últimas pode evitá-las se fizer um bom planeamento e se deixar de as adiar. As que não conseguiu prever (problemas e crises) por vezes são difíceis de prever e evitar por isso, o melhor a fazer é deixar algum tempo livre no seu horário para lidar com estes assuntos inesperados e actividades importantes não planeadas.
Se verificar que tem muitas actividades importantes e urgentes tente identificar quais dessas poderiam ter sido previstas e pense como é que as poderia agendar, atempadamente, para que não se tornem urgentes.

Neste quadrante podemos encontrar actividades como:

• Prazo limite de entrega de documentos às finanças
• Um incêndio em casa / inundação no escritório
• Bebé a chorar

Urgentes e não Importantes

Neste quadrante encontram-se aquelas actividades que o impedem de atingir os seus objectivos ou que o impedem de terminar o seu trabalho. São tarefas que necessitam de ser feitas rapidament mas será que você é a pessoas indicada para as fazer? Verifique se estas tarefas podem ser reagendadas ou se as pode delegar a outra pessoa. Pode também:

• Dizer "Não", educadamente,
• Encorajar as pessoas a resolver, elas próprias, o problema
• Agendar uma reunião, ou marcar uma hora na sua agenda, regularmente, para que as pessoas o possam interromper nessa altura com os problemas a resolver

Deste modo vai poder concentrar-se nas suas actividades importantes por períodos de tempo mais longos.

Assim, neste quadrante podemos encontrar actividades como:

• Interrupções de colegas no trabalho
• Reuniões
• Telefonemas
• Problemas de outras pessoas

Não Urgentes mas Importantes

Aqui encontram-se as actividades que o ajudam a alcançar os seus objectivos, pessoais e profissionais, e a finalizar o trabalho importante. Quanto mais tempo gastarmos neste quadrante maior será a capacidade de fazermos um trabalho melhor, com mais qualidade e de forma mais produtiva. Se não o fizer as tarefas vão tornar-se urgentes (mudar de quadrante), aumentando o stress e a criação de novas crises.

Neste quadrante podemos incluir:

• Trabalhar num projecto
• Planeamento a longo prazo
• Inovações
• Tempo com a família
• Desenvolvimento pessoal (formação, por exemplo)
• Exercício físico

Não Urgentes e Não Importantes

Estas actividades também se podem denominar de distracções e devem ser evitadas, se possível. Estas actividades são pouco, ou nada, produtivas e não acrecentam qualquer valor. Algumas podem ser simplesmente ignoradas ou canceladas; outras podem ser coisas que as outras pessoas querem que você faça mas que não contribuem para os resultados que você deseja. Para estas últimas, pode sempre dizer "Não" educadamente.

Podemos encontrar neste quadrante actividades como:

• Telefonemas e e-mails irrelevantes
• Demasiado tempo dedicado à Internet ou televisão

O quadrante Importante e Não Urgente é aquele onde deve gastar a maior parte do seu tempo. Conseguir isto não é assim tão difícil, basta:

1. Fazer apenas as tarefas que são importantes e
2. Planear com antecedência.

Se conseguir olhar em frente e assumir o controlo da forma como gasta o seu tempo, pode terminar todas as suas tarefas antes de elas se tornarem urgentes. Desta maneira vai conseguir ser mais produtivo e concentrar-se melhor em todas as coisas que faz.

Resumidamente, esta matriz ajuda-o a olhar para a sua lista de tarefas e a rapidamente identificar as actividades em que se deve focar, uma vez que tem uma quantidade limitada de tempo, diariamente e não é possível fazer tudo. Atribuir prioridades, utilizando esta matriz, vai fazer com que possa lidar com os problemas verdadeiramente urgentes e simultaneamente continuar a trabalhar em direcção aos objectivos importantes.

Considerações finais:

Muitas pessoas gastam o seu tempo nas actividades do quadrante "Importantes e Urgentes" tentando resolver as crises e "apagar incêndios". Apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar neste quadrante (são vistas como heroínas) estas crises não são mais do que o resultado da falta de planeamento e de visão a longo prazo, ou falta de organização na empresa.

Quanto mais tempo dedicar às actividades Importantes não Urgentes menos tempo vai dedicar às actividades Urgentes e Importantes. Resultado: menos stress, mais qualidade, mais produtividade e menos desperdício.

Se reduzir o tempo dedicado às actividades Urgentes e Não Importantes bem como às actividades Não Urgentes e Não Importantes vai conseguir o tempo necessário para as actividades Importantes e Não Urgentes. Pode fazê-lo através da delegação de tarefas, dizendo "Não" educadamente, eliminando (ou adiando para mais tarde) tarefas inúteis.

Publicado por: 
Ana Serafimhttp://www.portal-gestao.com/gestao/item/6955-matriz-de-eisenhower-como-trabalhar-de-maneira-mais-eficiente.html

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Best regards
Markus 

Teoria das restrições

A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é um paradigma de gestão que considera qualquer sistema gerenciável como sendo limitado em alcançar a maioria de seus objetivos por um número muito pequeno de restrições. Introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro A Meta de 1984, a publicidade e liderança por trás dessas ideias foram exercidas principalmente pelo Dr. Goldratt através de uma série de outros livros, seminários e workshops.

A TOC foi concebida para auxiliar organizações a alcançar seus objetivos continuamente. . É fundamentada em um conjunto de princípios básicos (axiomas) , alguns processos simples (Perguntas Estratégicas, Etapas de Foco, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio) e é aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças, logística, gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia, vendas, marketing e produção.

De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os Cinco Etapas de Foco, mostrados abaixo). Ao longo do tempo a restrição pode mudar (e.g., porque a restrição anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente de negócios) e a análise recomeça.

Os princípios são claramente explicitados no programa de auto-aprendizado "SLP 7 - Managing People"  e em "Necessary and Sufficient - Unit 2 The Basic Assumptions of TOC".

1. Simplicidade Inerente (Convergência)
2. Consistência
3. Respeito

Os princípios são tratados como axiomas, ou seja, não possuem prova. Ainda assim Goldratt fornece,  alguma indicação do porquê ele teria escolhido esses princípios para servirem de base à TOC. A grande maioria desses princípios advém das Ciências Exatas, particularmente da Física.

Os dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Natura valde simplex est et sibi consona. (A natureza é excepcionalmente simples e é coerente consigo mesma), enquanto o terceiro fornece o embasamento para a arte de lidar com o comportamento e motivação humanos.

O Processo de Raciocínio da TOC 

A TOC oferece princípios, ideias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas fundamentais:

1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudança?

Árvore da Realidade Atual

Similar a um "mapa de situação atual", utilizado por muitas organizações, a árvore de realidade atual avalia a rede de relações de causa e efeito entre efeitos indesejáveis e auxilia na identificação das causas desses efeitos indesejáveis. Um dos primeiros passos nesse processo é descrever, através de um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil estabelecer relações entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos que causariam maior mudança positiva, se mudados.

Evaporação de Nuvem

A evaporação de nuvem é um diagrama de resolução de conflitos apropriado para situações em que há um antagonismo entre duas partes envolvidas (duas ideias ou dois pontos de vista, da mesma pessoa ou entre pessoas ou entidades diferentes). É um método para examinar objetivamente o conflito e buscar uma situação "ganha-ganha":

As setas devem ser lidas como “para que”, “porque”, “de forma que”. Exemplo: “Para obtermos A precisamos de B, e para obtermos B precisamos de D”

Passos para a resolução do problema:

1. Decida que você realmente quer resolvê-lo.
2. Desenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o objetivo em comum e as necessidades intermediárias.
   • O que cada parte quer? As respostas serão as caixas D e D'. Identifique claramente por que elas são mutuamente exclusivas, ou por que não podem ser satisfeitas simultaneamente (e.g., disponibilidade insuficiente de recursos).
   • Identifique as necessidades que estão sendo atendidas com as ações/vontades de cada parte - a razão pela qual cada parte quer o que quer. Comporão as caixas B e C.
   • Qual é o objetivo comum que B e C atendem? Isso pode ser difícil de se determinar, mas a ideia é que se não existisse algum objetivo em comum, ou estreitamente relacionado, não haveria conflito.
3. Obtenha acordo quanto ao diagrama.
4. Revise o diagrama e suas relações causais.
5. Desafie as setas entre as caixas, perguntando "por quê?".

Nuvem central de conflito

É um tipo de "evaporação de nuvem" que emerge da análise da árvore da realidade atual. É uma combinação de vários efeitos indesejáveis que formam uma espécie de nuvem mascarando os conflitos mais profundos que os causam. Conceito introduzido por Goldratt no seu romance "Não é Sorte".

Outros processos

• Árvore da realidade futura: Similar a um "mapa de situação futura", a árvore de realidade futura mostra o estado futuro desejável do sistema e auxilia na identificação de possíveis efeitos colaterais (ramificações negativas) possibilitando o refinamento do plano de ação.

• Ramificações negativas: O objetivo do estudo das ramificações negativas é compreender o nexo causal entre ações desejadas (ou ideias) e seus potenciais efeitos indesejados, a fim de fornecer subsídio para o seu gerenciamento. É uma análise de risco e geração de planos de mitigação e contingência.

• Ciclo de retro-alimentação positiva: Os efeitos desejados expostos na árvore da realidade futura amplificam os objetivos intermediários que estão em um nível mais baixo na árvore. Enquanto o objetivo intermediário é fortalecido ele afeta positivamente esse efeito desejado.

• Árvore de pré-requisitos: Um diagrama que explicita todos os objetivos intermediários necessários para que se complete uma ação e os obstáculos a serem superados no processo. Excelente para criar planos de projeto.

• Árvore de transição: Descreve em detalhes as ações que deverão ser cumpridas para que se alcance o objetivo ou que se implemente as mudanças desejadas, especificando também o porquê de cada uma.

• Árvore de estratégia e tática: O plano de negócio em geral e as análises quantitativas que possibilitam uma implementação bem sucedida e o ciclo de retro-alimentação positiva. Também introduzido por Goldratt no seu romance "Não é Sorte".

Alguns observadores notam que esses métodos não são tão diferentes de outros modelos de mudança da administração como o Ciclo PDCA.

Processo de Melhoria Contínua

A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.

A Teoria das Restrições é baseada na premissa de que a taxa de atingimento de metas num sistema baseado em metas, isto é, a vazão) de um sistema, é limitado por pelo menos uma restrição.

O argumento reductio ad absurdum ou Prova por contradição é o seguinte: Se não existe algo impedindo um sistema de atingir maior vazão, isto é, mais unidades da meta numa unidade de tempo, sua vazão seria infinita - o que seria impossível num sistema na vida real.

A vazão total somente pode ser aumentada pelo incremento do fluxo através da restrição.

Assumindo que as metas de um sistema foram estruturadas e suas mensurações definidas, as Cinco Etapas de Foco que fundamentam um processo de melhoria contínua, são:

1. IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema que pode(m) impedir que a organização obtenha mais de sua meta em uma unidade de tempo.
2. DECIDIR como EXPLORAR a(s) restrição(ões) do sistema para tirar o máximo proveito da restrição.
3. SUBORDINAR tudo mais à decisão acima através do alinhamento de todo sistema ou organização para suportar a decisão tomada acima.
4. ELEVAR a(s) restrição(ões) do sistema fazendo outras grandes mudanças para incrementar a capacidade da restrição.
5. Atenção! Se após os passos anteriores uma restrição for quebrada, VOLTAR na Etapa 1, mas não permita que a INÉRCIA crie uma restrição no sistema.

O objetivo de uma organização comercial é: "Fazer mais dinheiro agora e no futuro", e sua mensuração é data pela contabilidade dos ganhos em: vazão, Estoque, e despesas.

As Cinco Etapas de Foco objetivam garantir que os constantes esforços de melhoria sejam centrados na(s) restrição(ões) da organização. Na literatura da TOC, isto é referenciado como Processo de Melhoria Contínua (POOGI).

Restrição

Uma restrição é qualquer coisa que possa impedir um sistema de atingir seu objetivo. As restrições podem se manifestar de várias formas, mas o princípio fundamental na TOC é de que não existem dezenas ou centenas de restrições. Existe pelo menos uma, mas no máximo somente algumas num dado sistema. Restrições podem ser internas ou externas ao sistema.

Uma restrição interna se evidência quando o mercado exige mais do sistema do que ele pode oferecer. Se este for o caso, então, o foco da organização deve estar em descobrir essa restrição e seguindo as cinco etapas de foco para abri-la (e, potencialmente, removê-la). Existe uma restrição externa quando o sistema pode produzir mais do que o mercado irá suportar. Se este for o caso, então a organização deve se concentrar em mecanismos que criem mais demanda para seus produtos ou serviços.

Tipos de restrições (interna)

• Equipamentos: A maneira que equipamentos são utilizados no momento limita a capacidade do sistema para produzir bens / serviços mais vendáveis.
• Pessoas: a falta de pessoas qualificadas limita o sistema. Modelos mentais das pessoas pode causar um comportamento que se torna uma restrição.
• Política: Uma política escrita ou não impede que o sistema faça mais.

O conceito de restrição na Teoria das Restrições é análogo a, mas difere da restrição que aparece em otimização matemática. Em suma, a restrição é usada como um mecanismo de foco para a gestão do sistema. Em otimização, a restrição é escrita nas expressões matemáticas para limitar o âmbito de aplicação da solução (X não pode ser maior do que 5).

Observação: as organizações têm muitos problemas com equipamentos, pessoas, políticas, etc (um colapso é apenas isso: um colapso - e não é uma restrição, no verdadeiro sentido do conceito TOC). A restrição é algo que está impedindo que a organização obtenha mais rendimento (normalmente, faturamento por meio de vendas), mesmo quando nada der errado.

Quebrando uma restrição

Se a capacidade de vazão de uma restrição for elevada a um ponto em que ela deixa de ser o fator limitante do sistema, pode-se dizer que a restrição foi "quebrada". A partir de então, o fator limitante passa agora a ser em uma outra parte do sistema através de uma outra restrição ou pode ser externo ao sistema (restrição externa). Isto não deve ser confundido como um colapso.

Aplicações

A TOC está sendo aplicada com sucesso em diversos contextos: manufatura, logística e distribuição, cadeia de suprimentos, gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade, prestação de serviços, tecnologia da informação, engenharia de software,saúde, educação, vida pessoal, etc.

Também serve como um excelente ponto de partida para outras metodologias de gerenciamento, como Lean e Seis Sigma.

Na contabilidade, a aplicação da TOC se dá na ramificação conhecida por Contabilidade de Ganhos (tradução de "Throughput Accounting"), também conhecida como "Bússola Financeira".

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